在工作中，能够有效沟通是你的成功以及你的整个工作团队的成功的决定性因素。但是，如果你的发言不断被打断，就不可能有良好的沟通。

　　在对待多次打断你或其他人的发言的某个人的问题上，你需要明白的第一件事就是这种情况可能并不是针对你个人的。特别是在如果某个人会打断所有人的时候，他或她也许有很多内容要说。"一位习惯性的打扰者往往是一位超级聪明的人，并且思维速度比在场的其他人都快。他们想要让所有事情都更快地进行，所以他们往往会打断别人以让这一切发生，"高管教练贝丝·班克斯·科恩（Beth Banks Cohn）说。

　　打断你的发言的人也可能会激动或渴望于明确他们的观点。"有时候，他们已经从发言者那里得到了足够的信息，并希望通过说出他们在想什么来参与辩论或谈话。有时候，他们 [甚至会] 认为你已经说完了--所以你认为他们打断了你，但他们并不这样认为，"班克斯·科恩说。

　　或者，他们可能只是有着不文明的举止。无论原因是什么，在有人插话时尝试使用以下的技巧：

　　要求完成你的发言。当你开始发言时，请确保别人知道你打算完成你所说的内容。职场咨询顾问劳拉·罗斯（Laura Rose）建议人们可以说："'对于这个解释，有很多不同的部分，所以请原谅我，我要告诉你整个故事。然后，我想我们可以展开讨论，并且我希望就具体细节得到你的看法。'"这可能会在打断谈话的人开始说话之前就制止他或她。

　　继续说下去。戴尔.卡耐基培训（Dale Carnegie Training）的学习和发展的副总裁凯文·森赛宁（Kevin Sensenig）建议，以其人之道还治其人之身。但是，你首先要降低声调。"通过略微降低你的声调，保持一致的节奏，并自信地继续说出你的内容，你可以让干扰者缴械投降，导致他们要么停止说话以便能够听到你的声音，要么就会有其他人去阻止他们并要求你重复你的发言。"关键问题是不能停止发言。"准备好继续发言，直到对方停止发言，并且，在他们停止插话时直接移动到你的发言重点上去，以便让他们听到你的信息交流的关键部分，"森赛宁说。

　　要求别人提出看法。如果有人在整个团队的人都在场的情况下不断插话的话，要求别人参与到谈话中来。"不只是老板，任何人都可以要求别人提出看法。以下是邀请别人给出这样的反馈信息的一种方法：'我们已经从乔那里了解到了他的很多看法，别的人对此的想法是……'"《有反思能力的领导者和高性能组织（Reflective Leaders and High-Performance Organizations）》的合著者彼得·史密斯（Peter Smyth）建议。这可能会自然而然地解决问题。

　　与整个团队进行谈话。如果你是管理者，可以考虑首先对着你的整个团队讲话，并且不要用手指着某个个人，以避免使那个人感到尴尬。"提出关于我们作为一个团队该如何沟通以及这种沟通怎样可以得到改善的讨论。意识是最关键的问题，"史密斯说。

　　私下与这个人谈谈。如果与你的整个团队进行谈话并没有改变任何事情的话，你就必须与这个人面谈并指出他存在着一种习惯性的问题。"设置一次只有你们两个人的私下会面的谈话。告诉他们你所观察到的情况以及你已经观察到这样的情况多长时间了…… [以及] 其对你（以及其他人，如果有的话）所产生的影响，"班克斯·科恩说。这个人可能对于他一直所做的事情并没有明确地意识。最后，听取他们的反应。她补充说："如果他们给你提供了一个理由……把它记在心里，并且看看你是否也可以改变你的行为。"

　　在工作中，能够有效沟通是你的成功以及你的整个工作团队的成功的决定性因素。但是，如果你的发言不断被打断，就不可能有良好的沟通。

　　在对待多次打断你或其他人的发言的某个人的问题上，你需要明白的第一件事就是这种情况可能并不是针对你个人的。特别是在如果某个人会打断所有人的时候，他或她也许有很多内容要说。"一位习惯性的打扰者往往是一位超级聪明的人，并且思维速度比在场的其他人都快。他们想要让所有事情都更快地进行，所以他们往往会打断别人以让这一切发生，"高管教练贝丝·班克斯·科恩（Beth Banks Cohn）说。

　　打断你的发言的人也可能会激动或渴望于明确他们的观点。"有时候，他们已经从发言者那里得到了足够的信息，并希望通过说出他们在想什么来参与辩论或谈话。有时候，他们 [甚至会] 认为你已经说完了--所以你认为他们打断了你，但他们并不这样认为，"班克斯·科恩说。

　　或者，他们可能只是有着不文明的举止。无论原因是什么，在有人插话时尝试使用以下的技巧：

　　要求完成你的发言。当你开始发言时，请确保别人知道你打算完成你所说的内容。职场咨询顾问劳拉·罗斯（Laura Rose）建议人们可以说："'对于这个解释，有很多不同的部分，所以请原谅我，我要告诉你整个故事。然后，我想我们可以展开讨论，并且我希望就具体细节得到你的看法。'"这可能会在打断谈话的人开始说话之前就制止他或她。

　　继续说下去。戴尔.卡耐基培训（Dale Carnegie Training）的学习和发展的副总裁凯文·森赛宁（Kevin Sensenig）建议，以其人之道还治其人之身。但是，你首先要降低声调。"通过略微降低你的声调，保持一致的节奏，并自信地继续说出你的内容，你可以让干扰者缴械投降，导致他们要么停止说话以便能够听到你的声音，要么就会有其他人去阻止他们并要求你重复你的发言。"关键问题是不能停止发言。"准备好继续发言，直到对方停止发言，并且，在他们停止插话时直接移动到你的发言重点上去，以便让他们听到你的信息交流的关键部分，"森赛宁说。

　　要求别人提出看法。如果有人在整个团队的人都在场的情况下不断插话的话，要求别人参与到谈话中来。"不只是老板，任何人都可以要求别人提出看法。以下是邀请别人给出这样的反馈信息的一种方法：'我们已经从乔那里了解到了他的很多看法，别的人对此的想法是……'"《有反思能力的领导者和高性能组织（Reflective Leaders and High-Performance Organizations）》的合著者彼得·史密斯（Peter Smyth）建议。这可能会自然而然地解决问题。

　　与整个团队进行谈话。如果你是管理者，可以考虑首先对着你的整个团队讲话，并且不要用手指着某个个人，以避免使那个人感到尴尬。"提出关于我们作为一个团队该如何沟通以及这种沟通怎样可以得到改善的讨论。意识是最关键的问题，"史密斯说。

　　私下与这个人谈谈。如果与你的整个团队进行谈话并没有改变任何事情的话，你就必须与这个人面谈并指出他存在着一种习惯性的问题。"设置一次只有你们两个人的私下会面的谈话。告诉他们你所观察到的情况以及你已经观察到这样的情况多长时间了…… [以及] 其对你（以及其他人，如果有的话）所产生的影响，"班克斯·科恩说。这个人可能对于他一直所做的事情并没有明确地意识。最后，听取他们的反应。她补充说："如果他们给你提供了一个理由……把它记在心里，并且看看你是否也可以改变你的行为。"