在产品趋同的情况下，经营模式和营销战略方面的决策，成为竞争的关键点。

　　谈到企业竞争，中国人民大学商学院教授杨杜用足球赛来比喻：“对于双方的球员来说，在比赛中进球可以拿到奖金，然而这只是利益的一小部分。真正有价值的比赛，在于双方球员踢出一场好球，推动球市发展，让观众愿意出钱来看比赛，赞助商愿意在球员身上投入更多广告费用，这才是可持续性的价值所在。竞争永远是跟第三方消费者——甚至第四方投资者有关系，绝不仅仅是企业之间的事情。”

　　企业之间的竞争通常体现为三种形式，即价格战、产业链联盟和产品自身的标准化壁垒。在可口可乐与百事可乐近百年的纠缠之中，人才推荐由于产品的变化极小，因此，双方的竞争点主要是在价格、产业链以及广告营销上。

　　价格：产业链与价格策略

　　有人曾问起百事可乐经营的秘诀，得到这样的回答：“我们有一位优秀的对手。面对可口可乐，百事可乐的策略就是：永远比可口可乐在容量上多一些，永远陈列可口可乐的旁边并努力比它多占一些空间，永远比可口可乐低5美分。”

　　作为市场中的后来者，百事可乐的价格一直比可口可乐稍低一些，促销活动也多一些，到现在仍然如此。

　　在价格方面，产品定价有成本定价、市场定价和心理定价三种方法，百事可乐一直在采用第二种，即以竞争对手为参照的市场定价策略。在上世纪30年代，在美国经济的大萧条时期，百事可乐就推出12盎司一瓶的新包装，价格同可口可乐一样，人才推荐都是5美分，而当时可口可乐的包装都是6.5盎司，老年人喝起来合适，年轻人就不够过瘾，当时百事可乐的广告口号是“5美分买双份”，这种指向性极强的广告效果非常强烈。到1953年，百事可乐的销售量增加了12%，渐渐成为可口可乐之外的第二大品牌。

　　除了直接降价冲击市场，销售渠道的变化也给百事可乐另一次机会。在饮料行业，产业链由浓缩液、装瓶、分销和零售等环节组成，作为专业的浓缩液制造商，可口可乐通过向各地的装瓶厂授予装瓶和销售经营权而建立起销售网络。在以分散的食品零售店为主要销售场所的年代，这种由本地装瓶厂销售和维护顾客关系的模式取得了成功，而可口可乐则通过销售浓缩液而成长为业内最大的公司。

　　在20世纪70年代，低价的大型连锁超市开始发展，食品零售店受到冲击，后者正是可口可乐的主要渠道。当时，可口可乐的销售由装瓶厂控制，每家的成本结构和利润都不相同，很难达成一个一致的低价供给超市，连锁超市也不能接受同一产品在相邻区域售价不同，而百事可乐则拥有很多大型的装瓶厂，在定价方面可以更为灵活，比可口可乐更快地进入大型超市。可以说，百事可乐的价格优势正是来自于可口可乐体系中的缺点，即销售系统不统一，很难进行价格竞争。

　　在这种情况下，自上世纪80年代开始，可口可乐开始对产业链进行改造，以期得到一个更集中、可控和系统化的运营系统。首先，可口可乐开始收购装瓶商，回购特许经营权，向下游环节慢慢渗透，对大型的装瓶厂进行现代化改造的同时，可口可乐还在区域内积极地进行广告营销，而那些没有加入可口可乐旗下的装瓶商就得不到管理和营销上的资源支持，处于不利的地位，甚至有可能被市场淘汰。通过这种模式，可口可乐渐渐获取了对产业链的控制权，定价和市场营销的方面的决策也可以统一起来，快速执行。

　　品牌：粉丝营销与明星战略

　　虽然可口可乐与百事可乐的饮料配方都是顶级商业机密，但可以肯定的是，人们现在喝到的可乐，与百年前并无差别。尤其是对于以饮料界的“经典”形象出现的可口可乐来说，因为其被赋予了有关美国精神的巨大意义，产品上的“创新”甚至会带来巨大风险，粉丝的反弹力量之大，可以从上世纪80年代可口可乐更改配方的风波中得到验证。

　　1972年，百事可乐在美国达拉斯街头推广品尝两种可乐的测试活动，让品尝者蒙上眼睛，选择究竟哪种可乐更好喝，这一过程被拍摄下来，将被测试者认为百事可乐更好的片断作为广告反复播放，同时，百事在各种广告中宣扬青春和激情的品牌精神，声称百事可乐的口味才是属于新一代年轻人的经典。强大的人才推荐攻势之下，百事可乐的市场份额有所上升，对此，可口可乐公司的管理层认为，是时候更改因袭不变的产品配方了。

　　自1982年起，可口可乐开始实施代号为“堪萨斯行动”的营销计划，在向消费者发放的调查问卷进行分析后，结果显示仅有10%左右的消费者认为更改配方不是好事，这一结果使可口可乐对于新配方信心满满。1985年4月23日，可口可乐举行新闻发布会公告此事——这一天曾被百事可乐公司定为公司假日。超过80%的美国人在一天之内就得知此事，灾难开始了。

　　短短一个多月之内，可口可乐就被迫雇佣更多的人来接听热线电话，回应消费者的抱怨和批评，到6月份，抗议电话达到8000多个，还有数万封抗议信寄到公司。更严重的是，被激怒的人们根本听不进可口可乐公司的解释，他们觉得老可口可乐的消失是对美国精神以及日常生活的巨大伤害。

　　迫于压力，1985年7月11日，可口可乐宣布恢复传统配方的生产，当月老可乐的销量增长8%，股价攀升到12年来最高点，而百事可乐的股价则下跌了0.75美元。这场风波成为众多营销教材的经典案例，研究者认为，只关注产品口感，而忽略品牌中固有的情感成分，是可口可乐大误的根源所在，甚至百事可乐的上升也不是因为更甜更好喝，而是抓住了年轻人的反叛心理并由此策划广告营销的结果。

　　正如杨杜所说，“足球不止属于双方球员，更属于在场的所有观众”。当一个品牌上升到有关生活方式的精神层面，它就不再属于企业而属于消费者。“新可乐”的风波证明了粉丝的巨大力量。可口可乐在近年来的营销活动中也尽量多地与粉丝互动，甚至Facebook上的公司主页都是由两位“编外”人士建立的，别家公司面对这样的情况也许会直接发律师信过去，可口可乐却认可了他们的行动，让主页继续保持粉丝性质，不用被品牌插手操控。到2012年9月，可口可乐Facebook主页的粉丝数量超过5000万，将迪士尼、匡威和星巴克等都甩在后面。

　　可以说，在社交媒体时代，拥有深厚粉丝基础的可口可乐具备天然的优势。比起那些利用社交平台积累人气的品牌来说，可口可乐却是在通过社交媒体来为已有的粉丝提供一个热情的宣泄口，因而显得游刃有余。

　　再来看百事可乐，如果说可口可乐的品牌营销是以百年品牌的情感积淀为起点而展开，那么，百事可乐则更像是市场中的搅局者，将营销的视角投向了战后成长起来的新一代年轻人。

　　1960年，百事可乐推出“这就是百事 它属于年轻的心”宣传语，让品牌上升成为一种年轻人的“生活方式”，为此后的营销定下基调。在这个框架之内，百事可乐策划一系列营销活动。当时与百事可乐合作的BBDO人才推荐广告公司提交了著名的“领带备忘录”报告，这份报告不提饮料，只谈领带，追问：为什么男人花那么多的钱去买领带?领带是必需的用品吗?不是。答案在于：领带让顾客对自己感到很满意甚至很骄傲。所以，一味吹捧自己的产品没有用，大力赞扬那些选择你的消费者，让他们觉得自己作出了对的选择，才是营销的正解。

　　为了引发他们的共鸣，百事采用各种表现方式强化“年轻”的形象，选择年轻人崇拜的歌星和运动员作代言人，赞助年轻人喜欢的演唱会和体育比赛，将品牌与“活力”和“时尚”等概念联系在一起。1983年，百事可乐花500万美元的天价请迈克尔•杰克逊拍广告片，由于他的巨大影响力，许多电视台甚至在新闻节目中播放这部广告片，开播不到一个月，百事可乐的销量就开始飞升。随后，在明星营销中尝到甜头的百事可乐开始在世界各地寻找受欢迎的音乐明星，系列广告片也以音乐元素为主打。由于音乐易于传播，旋律和歌词比生硬的广告语更容易被人牢记，能够深入地推广品牌理念。

　　从一开始的追随者，到成长为不可忽视的竞争对手，百事可乐与可口可乐的竞争还在进行中，胜负无法定论。杨杜认为，良性竞争的结果应该是实力相近的几家企业在动态平衡中共同发展，将市场的整体做大，而不是一味地抹杀自家的价值，以血淋淋的价格战的方式去追求一家称王，这不符合投资者和消费者的长远利益。早年的百事可乐以价格优势敲开饮料市场，随即投入渠道和营销的竞争领域，可见价格战只是初级的竞争战略，随着企业和行业的成熟，取而代之的将是品牌和服务价值提升带来的利润增长。

在产品趋同的情况下，经营模式和营销战略方面的决策，成为竞争的关键点。

　　谈到企业竞争，中国人民大学商学院教授杨杜用足球赛来比喻：“对于双方的球员来说，在比赛中进球可以拿到奖金，然而这只是利益的一小部分。真正有价值的比赛，在于双方球员踢出一场好球，推动球市发展，让观众愿意出钱来看比赛，赞助商愿意在球员身上投入更多广告费用，这才是可持续性的价值所在。竞争永远是跟第三方消费者——甚至第四方投资者有关系，绝不仅仅是企业之间的事情。”

　　企业之间的竞争通常体现为三种形式，即价格战、产业链联盟和产品自身的标准化壁垒。在可口可乐与百事可乐近百年的纠缠之中，人才推荐由于产品的变化极小，因此，双方的竞争点主要是在价格、产业链以及广告营销上。

　　价格：产业链与价格策略

　　有人曾问起百事可乐经营的秘诀，得到这样的回答：“我们有一位优秀的对手。面对可口可乐，百事可乐的策略就是：永远比可口可乐在容量上多一些，永远陈列可口可乐的旁边并努力比它多占一些空间，永远比可口可乐低5美分。”

　　作为市场中的后来者，百事可乐的价格一直比可口可乐稍低一些，促销活动也多一些，到现在仍然如此。

　　在价格方面，产品定价有成本定价、市场定价和心理定价三种方法，百事可乐一直在采用第二种，即以竞争对手为参照的市场定价策略。在上世纪30年代，在美国经济的大萧条时期，百事可乐就推出12盎司一瓶的新包装，价格同可口可乐一样，人才推荐都是5美分，而当时可口可乐的包装都是6.5盎司，老年人喝起来合适，年轻人就不够过瘾，当时百事可乐的广告口号是“5美分买双份”，这种指向性极强的广告效果非常强烈。到1953年，百事可乐的销售量增加了12%，渐渐成为可口可乐之外的第二大品牌。

　　除了直接降价冲击市场，销售渠道的变化也给百事可乐另一次机会。在饮料行业，产业链由浓缩液、装瓶、分销和零售等环节组成，作为专业的浓缩液制造商，可口可乐通过向各地的装瓶厂授予装瓶和销售经营权而建立起销售网络。在以分散的食品零售店为主要销售场所的年代，这种由本地装瓶厂销售和维护顾客关系的模式取得了成功，而可口可乐则通过销售浓缩液而成长为业内最大的公司。

　　在20世纪70年代，低价的大型连锁超市开始发展，食品零售店受到冲击，后者正是可口可乐的主要渠道。当时，可口可乐的销售由装瓶厂控制，每家的成本结构和利润都不相同，很难达成一个一致的低价供给超市，连锁超市也不能接受同一产品在相邻区域售价不同，而百事可乐则拥有很多大型的装瓶厂，在定价方面可以更为灵活，比可口可乐更快地进入大型超市。可以说，百事可乐的价格优势正是来自于可口可乐体系中的缺点，即销售系统不统一，很难进行价格竞争。

　　在这种情况下，自上世纪80年代开始，可口可乐开始对产业链进行改造，以期得到一个更集中、可控和系统化的运营系统。首先，可口可乐开始收购装瓶商，回购特许经营权，向下游环节慢慢渗透，对大型的装瓶厂进行现代化改造的同时，可口可乐还在区域内积极地进行广告营销，而那些没有加入可口可乐旗下的装瓶商就得不到管理和营销上的资源支持，处于不利的地位，甚至有可能被市场淘汰。通过这种模式，可口可乐渐渐获取了对产业链的控制权，定价和市场营销的方面的决策也可以统一起来，快速执行。

　　品牌：粉丝营销与明星战略

　　虽然可口可乐与百事可乐的饮料配方都是顶级商业机密，但可以肯定的是，人们现在喝到的可乐，与百年前并无差别。尤其是对于以饮料界的“经典”形象出现的可口可乐来说，因为其被赋予了有关美国精神的巨大意义，产品上的“创新”甚至会带来巨大风险，粉丝的反弹力量之大，可以从上世纪80年代可口可乐更改配方的风波中得到验证。

　　1972年，百事可乐在美国达拉斯街头推广品尝两种可乐的测试活动，让品尝者蒙上眼睛，选择究竟哪种可乐更好喝，这一过程被拍摄下来，将被测试者认为百事可乐更好的片断作为广告反复播放，同时，百事在各种广告中宣扬青春和激情的品牌精神，声称百事可乐的口味才是属于新一代年轻人的经典。强大的人才推荐攻势之下，百事可乐的市场份额有所上升，对此，可口可乐公司的管理层认为，是时候更改因袭不变的产品配方了。

　　自1982年起，可口可乐开始实施代号为“堪萨斯行动”的营销计划，在向消费者发放的调查问卷进行分析后，结果显示仅有10%左右的消费者认为更改配方不是好事，这一结果使可口可乐对于新配方信心满满。1985年4月23日，可口可乐举行新闻发布会公告此事——这一天曾被百事可乐公司定为公司假日。超过80%的美国人在一天之内就得知此事，灾难开始了。

　　短短一个多月之内，可口可乐就被迫雇佣更多的人来接听热线电话，回应消费者的抱怨和批评，到6月份，抗议电话达到8000多个，还有数万封抗议信寄到公司。更严重的是，被激怒的人们根本听不进可口可乐公司的解释，他们觉得老可口可乐的消失是对美国精神以及日常生活的巨大伤害。

　　迫于压力，1985年7月11日，可口可乐宣布恢复传统配方的生产，当月老可乐的销量增长8%，股价攀升到12年来最高点，而百事可乐的股价则下跌了0.75美元。这场风波成为众多营销教材的经典案例，研究者认为，只关注产品口感，而忽略品牌中固有的情感成分，是可口可乐大误的根源所在，甚至百事可乐的上升也不是因为更甜更好喝，而是抓住了年轻人的反叛心理并由此策划广告营销的结果。

　　正如杨杜所说，“足球不止属于双方球员，更属于在场的所有观众”。当一个品牌上升到有关生活方式的精神层面，它就不再属于企业而属于消费者。“新可乐”的风波证明了粉丝的巨大力量。可口可乐在近年来的营销活动中也尽量多地与粉丝互动，甚至Facebook上的公司主页都是由两位“编外”人士建立的，别家公司面对这样的情况也许会直接发律师信过去，可口可乐却认可了他们的行动，让主页继续保持粉丝性质，不用被品牌插手操控。到2012年9月，可口可乐Facebook主页的粉丝数量超过5000万，将迪士尼、匡威和星巴克等都甩在后面。

　　可以说，在社交媒体时代，拥有深厚粉丝基础的可口可乐具备天然的优势。比起那些利用社交平台积累人气的品牌来说，可口可乐却是在通过社交媒体来为已有的粉丝提供一个热情的宣泄口，因而显得游刃有余。

　　再来看百事可乐，如果说可口可乐的品牌营销是以百年品牌的情感积淀为起点而展开，那么，百事可乐则更像是市场中的搅局者，将营销的视角投向了战后成长起来的新一代年轻人。

　　1960年，百事可乐推出“这就是百事 它属于年轻的心”宣传语，让品牌上升成为一种年轻人的“生活方式”，为此后的营销定下基调。在这个框架之内，百事可乐策划一系列营销活动。当时与百事可乐合作的BBDO人才推荐广告公司提交了著名的“领带备忘录”报告，这份报告不提饮料，只谈领带，追问：为什么男人花那么多的钱去买领带?领带是必需的用品吗?不是。答案在于：领带让顾客对自己感到很满意甚至很骄傲。所以，一味吹捧自己的产品没有用，大力赞扬那些选择你的消费者，让他们觉得自己作出了对的选择，才是营销的正解。

　　为了引发他们的共鸣，百事采用各种表现方式强化“年轻”的形象，选择年轻人崇拜的歌星和运动员作代言人，赞助年轻人喜欢的演唱会和体育比赛，将品牌与“活力”和“时尚”等概念联系在一起。1983年，百事可乐花500万美元的天价请迈克尔•杰克逊拍广告片，由于他的巨大影响力，许多电视台甚至在新闻节目中播放这部广告片，开播不到一个月，百事可乐的销量就开始飞升。随后，在明星营销中尝到甜头的百事可乐开始在世界各地寻找受欢迎的音乐明星，系列广告片也以音乐元素为主打。由于音乐易于传播，旋律和歌词比生硬的广告语更容易被人牢记，能够深入地推广品牌理念。

　　从一开始的追随者，到成长为不可忽视的竞争对手，百事可乐与可口可乐的竞争还在进行中，胜负无法定论。杨杜认为，良性竞争的结果应该是实力相近的几家企业在动态平衡中共同发展，将市场的整体做大，而不是一味地抹杀自家的价值，以血淋淋的价格战的方式去追求一家称王，这不符合投资者和消费者的长远利益。早年的百事可乐以价格优势敲开饮料市场，随即投入渠道和营销的竞争领域，可见价格战只是初级的竞争战略，随着企业和行业的成熟，取而代之的将是品牌和服务价值提升带来的利润增长。