在日本制造业盛行多年的精益生产以外，还有哪些极不寻常的管理哲学？你能想象企业高管会为新入社的员工举行盛大的欢迎晚宴，为连续工作20年的资深员工举办庆典，由社长亲自给员工发放功勋奖章和奖金吗？

　　真实的情况告诉你：在许多日本企业，高管对员工“以礼相待”是普遍做法。在这样的企业氛围里，员工能够真切地感受到自己被重视，就会觉得这样的企业值得他们定下心来努力工作。试问，中国企业可有这样的举措？恐怕是凤毛麟角。

　　日本企业普遍认为，人与人一起工作时会产生一个“活力场”。作为企业的管理者，最重要的任务就是将全体员工的活力激发出来，使他们朝着同一个方向工作，从而焕发出不寻常的创造力。

　　客户不满时，主动提高标准

　　日本企业对质量精益求精的追求到了令人惊讶的程度，这么说一点都不夸张。

　　日本一家著名的电子制造企业中曾发生过这样一件事：市场反馈表明，有一个编码器可能属于不良产品。按该企业规定，该产品先被放入自动性能识别装置里做不良品测试，经过三次全方位测试都没发现任何问题，又经人工进行检测，也未发现任何异常。于是进行第二步——解体分析，由特别有经验的检查员进行解体检测，结果，也未发现任何瑕疵，与优良品几乎一模一样。凭经验，该企业得出最终结论：这是一个质量虽然合格却只算勉强合格的产品。

　　于是，该企业高管果断拍板：为满足经销商和下游企业的要求，企业主动提高合格标准。他们甚至认为，为了满足客户的要求，必须由企业来做出牺牲，从而把绝对可靠的产品踏踏实实地交到经销商手中。

　　所以，在日本企业里走访时常听到这样一句话：用二流的材料制造不出一流的产品，用二流的态度也制造不出一流的产品！日本企业在判断是否该进行工作改善时，往往坚持一个根本原则——改善的结果是否对客户有利。

　　这种做事态度源于他们拥有一颗“至诚心”。很多日企高管认为，只有真诚地对待员工、对待客户、对待工作，才能做到既不会“自欺”，也不会“欺人”，同时也不会“被人欺”。

　　员工休息时，管理者顶上

　　在企业里，中层管理者的作用是非常关键的。他们不但要像高层管理者那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，探讨怎样才能将企业的理念和宗旨化为具体的行动；他们不但要告诉员工应该做什么，还要亲自示范，教给他们具体怎样做。所以，作为日本企业的中层管理者，需要“身心并用”，真正给员工做出表率。

　　就笔者曾经工作过的一家生产塑料食品袋的日本公司来看，该公司每天上午和下午各有10分钟的员工休息时间，但在此期间所有的机器都不能停下来。那怎么办呢？该公司的做法是：普通员工都休息，管理者顶上！当然，这位负责人在员工休息完毕上岗后，自己仍然不休息，还要继续巡视和指导整个车间的业务，直到下班为止……

　　与高层管理者相比，中层管理者的这种做事精神对员工产生的影响和带动作用往往更大、更直接，也更具体、更实在。所以在日本企业里，这些“身心并用”的中层管理者经常被誉为“既善于燃烧自己的激情，又善于点燃别人的激情”。

　　“定心”练就一手绝活儿

　　在某日本大企业设在中国大连的工厂里，有位负责产品质量检测的女工，由于多年在一个岗位上工作，久而久之竟然练就了一手“绝活儿”——在检测零部件时，只要用双手里里外外摸几下，就知道质量过不过关！有一次，经过自动生产线检测合格的一个圆柱形零件竟然被这位女工“摸”了出来。经过更精密的检测，发现其内面的一层错圈比规定的标准高出2毫米，确实超出了所允许的误差范围。所有人都为此惊呆了。

　　最后，日方管理层重重地奖励了这位女工。他们坚定地认为，女工能创造这样的奇迹绝非运气使然，而是凭着对工作高度负责、高度专注的一颗“定心”。

　　为了使员工都能怀着充实而愉快的一颗“定心”工作，日本企业往往会下很大工夫，通常有三大举措：一是推行“5S”（即5S现场管理）创造家一般的工作环境，让企业真正变成员工乐意来、乐意待的地方。二是管理者只有亲临一线，亲自教员工，才能真正实现“道”的传承，而“再详尽、再高明的操作手册，也不可能让新员工学到企业的优良传统和精髓”。三是提前一步为员工“打气”或“减压”。日本企业认为，“防患未然”比“治病救人”更重要，也更有效，所以会在企业内设专职咨询员，密切关注员工的身心健康，而且管理者也会不定期地到现场与员工面对面沟通。

　　有一颗“定心”，无论对企业还是对员工个人，都有莫大的好处。

　　日本企业一线员工的“定心”在于，能够遵循企业内的基本制度和基本做法，时时达到企业对工作的基本要求，并在此基础上练就熟能生巧的工作技能，在看似平凡的岗位上做出不平凡的业绩。这就是我们常说的“定能生慧”。

　　在日本制造业盛行多年的精益生产以外，还有哪些极不寻常的管理哲学？你能想象企业高管会为新入社的员工举行盛大的欢迎晚宴，为连续工作20年的资深员工举办庆典，由社长亲自给员工发放功勋奖章和奖金吗？

　　真实的情况告诉你：在许多日本企业，高管对员工“以礼相待”是普遍做法。在这样的企业氛围里，员工能够真切地感受到自己被重视，就会觉得这样的企业值得他们定下心来努力工作。试问，中国企业可有这样的举措？恐怕是凤毛麟角。

　　日本企业普遍认为，人与人一起工作时会产生一个“活力场”。作为企业的管理者，最重要的任务就是将全体员工的活力激发出来，使他们朝着同一个方向工作，从而焕发出不寻常的创造力。

　　客户不满时，主动提高标准

　　日本企业对质量精益求精的追求到了令人惊讶的程度，这么说一点都不夸张。

　　日本一家著名的电子制造企业中曾发生过这样一件事：市场反馈表明，有一个编码器可能属于不良产品。按该企业规定，该产品先被放入自动性能识别装置里做不良品测试，经过三次全方位测试都没发现任何问题，又经人工进行检测，也未发现任何异常。于是进行第二步——解体分析，由特别有经验的检查员进行解体检测，结果，也未发现任何瑕疵，与优良品几乎一模一样。凭经验，该企业得出最终结论：这是一个质量虽然合格却只算勉强合格的产品。

　　于是，该企业高管果断拍板：为满足经销商和下游企业的要求，企业主动提高合格标准。他们甚至认为，为了满足客户的要求，必须由企业来做出牺牲，从而把绝对可靠的产品踏踏实实地交到经销商手中。

　　所以，在日本企业里走访时常听到这样一句话：用二流的材料制造不出一流的产品，用二流的态度也制造不出一流的产品！日本企业在判断是否该进行工作改善时，往往坚持一个根本原则——改善的结果是否对客户有利。

　　这种做事态度源于他们拥有一颗“至诚心”。很多日企高管认为，只有真诚地对待员工、对待客户、对待工作，才能做到既不会“自欺”，也不会“欺人”，同时也不会“被人欺”。

　　员工休息时，管理者顶上

　　在企业里，中层管理者的作用是非常关键的。他们不但要像高层管理者那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，探讨怎样才能将企业的理念和宗旨化为具体的行动；他们不但要告诉员工应该做什么，还要亲自示范，教给他们具体怎样做。所以，作为日本企业的中层管理者，需要“身心并用”，真正给员工做出表率。

　　就笔者曾经工作过的一家生产塑料食品袋的日本公司来看，该公司每天上午和下午各有10分钟的员工休息时间，但在此期间所有的机器都不能停下来。那怎么办呢？该公司的做法是：普通员工都休息，管理者顶上！当然，这位负责人在员工休息完毕上岗后，自己仍然不休息，还要继续巡视和指导整个车间的业务，直到下班为止……

　　与高层管理者相比，中层管理者的这种做事精神对员工产生的影响和带动作用往往更大、更直接，也更具体、更实在。所以在日本企业里，这些“身心并用”的中层管理者经常被誉为“既善于燃烧自己的激情，又善于点燃别人的激情”。

　　“定心”练就一手绝活儿

　　在某日本大企业设在中国大连的工厂里，有位负责产品质量检测的女工，由于多年在一个岗位上工作，久而久之竟然练就了一手“绝活儿”——在检测零部件时，只要用双手里里外外摸几下，就知道质量过不过关！有一次，经过自动生产线检测合格的一个圆柱形零件竟然被这位女工“摸”了出来。经过更精密的检测，发现其内面的一层错圈比规定的标准高出2毫米，确实超出了所允许的误差范围。所有人都为此惊呆了。

　　最后，日方管理层重重地奖励了这位女工。他们坚定地认为，女工能创造这样的奇迹绝非运气使然，而是凭着对工作高度负责、高度专注的一颗“定心”。

　　为了使员工都能怀着充实而愉快的一颗“定心”工作，日本企业往往会下很大工夫，通常有三大举措：一是推行“5S”（即5S现场管理）创造家一般的工作环境，让企业真正变成员工乐意来、乐意待的地方。二是管理者只有亲临一线，亲自教员工，才能真正实现“道”的传承，而“再详尽、再高明的操作手册，也不可能让新员工学到企业的优良传统和精髓”。三是提前一步为员工“打气”或“减压”。日本企业认为，“防患未然”比“治病救人”更重要，也更有效，所以会在企业内设专职咨询员，密切关注员工的身心健康，而且管理者也会不定期地到现场与员工面对面沟通。

　　有一颗“定心”，无论对企业还是对员工个人，都有莫大的好处。

　　日本企业一线员工的“定心”在于，能够遵循企业内的基本制度和基本做法，时时达到企业对工作的基本要求，并在此基础上练就熟能生巧的工作技能，在看似平凡的岗位上做出不平凡的业绩。这就是我们常说的“定能生慧”。