没有最好的领导风格，只有最适当的领导风格。
对于不同员工，判断其「发展阶段」，并採取相对应的「领导行为」。
对于相同员工，进行不同任务时，判断其「发展阶段」，并采取相对应的「领导行为」。
D1: 当员工刚进到某个组织、或接手一件新的工作，会对未来抱持新的希望，充满美好的梦想，因此这时候的 Commitment 是高的，但 Competence 是低的。
D2: 当员工做了一段时间，能力开始建立起来，此时逐渐看清现实，美好的梦想幻灭，因此这时候的 Commitment 是低的。
D3: 当员工再做了一段时间，能力累积到某种水平了，这时候可能有时会感到疲乏，有时又能够自我激励，因此 Commitment 上上下下起伏不定，组织中的老鸟通常是处于这样的阶段。
D4: 当员工能力达到炉火纯青的阶段，且有足够的认同感及心理素质，可维持在 Commitment 高的状态。可视员工的喜好作下一步的安排，有时员工喜好稳定，有时员工喜好挑战，若员工喜好挑战，可考虑安排更有挑战的新的任务或角色。
理想的发展过程: D1 → D2 → D3 → D4
如果处理不好，也可能在某些阶段会朝退化的方向进行。
当员工处于 Dn 的发展阶段，管理者应採取 Sn 的领导行为。
注解：
Commitment（承诺）：
承诺是指受要约人同意要约的意思表示，即指受要约人同意接受要约的条件从而订立合同的意思表示。承诺应当以通知的方式作出，但根据交易习惯或者要约表明可以通过行为作出承诺的除外。
承诺的法律效力在于，承诺一经作出，并送达要约人，合同即告成立，要约人不得加以拒绝。承诺在国际贸易中，也称“接受”或“收盘”。
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
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