2007年11月09日 来源:《经济导刊》 作者:李传彪

　　2006年8月11日，经过一轮长达40分钟的激烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。2006年号称斥资10亿元的“三九万店连锁计划”却“寿终正寝”，原因是错综复杂的，如体制因素、企业决策因素、对产业理解的因素等等，但更重要的根源则是经营战略方面的问题——公司实施的多元化经营战略给集团带来了灭顶之灾。

　　“三九系”从历史中消失

　　一个企业的成败与其战略和定位有直接关联，三九集团的经营战略证实了这一点。三九集团实行的是混合一体化经济，也称多元化经营。企业之所以选择此种经营模式，主要基于三个理论，即范围经济理论、风险投资理论和交易费用理论。

　　三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。1991年，总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达200多亿元。此后三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向 房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团。 自此“三九系”这一词汇从历史中消失。

　　放弃主业，导致管理失控

　　三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业，其主要发起人赵新先一直在军队从事医药研究开发，拥有较丰富的药务经营管理经验，赵新先及其创业团队研发的“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒灵”、“壮骨关节丸”和“正天丸”等品牌闻名全国。但为扩大企业规模和效益，集团贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力；且这些非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少有相关管理经验，造成管理断档和管理真空。

　　带来巨额的内部交易费用

　　三九集团成立不到六年间，共兼并各类企业41家，集团总资产也达到97亿元。然而跨产业经营必然要增设新的科层组织、子公司或分部。随着规模的扩大，集团原有的管理幅度和管理层次相应增加，企业的各项决策的制定和实施在纵向和横向的传递过程中，可能造成信息失真，导致决策失误，管理措施和经营决策无法畅通传递，同时，必然增不断扩充管理机构，带来企业员工的急剧增加，从增加管理成本，降低工作效率。

　　经营范围过宽，规模过大，不但没有享受到范围经济的利益，反而使集团管理失控，资源无法优化配置，经营决策无法有效实施，加大了企业的内部交易费用。企业发展战略决策的失误是难以“返主弃从”，由于投资其他产业的规模大、资产专用性强带来的巨额“沉淀成本”形成很高的退出壁垒，想退出却难以贸然退出。

　　盲目扩张高负债导致财务危机

　　三九集团业务经营不断扩张资金主要依靠外部尤其是银行贷款。在三九现象演绎过程中，银行是一股重要力量。依靠向银行借款起家的三九，在每一步的发展过程中都离不开银行的短期借贷。据三九集团的说法，三九药业的资产负债率在90%以上。这些年围绕核心业务的扩张，导致资金短缺，陷入财务危机。而集团资金链的亏空终于榨干三九药业的精血,到2004年,赵新先掌控下的三九集团拖欠商业银行的债务高达107亿元。2005年三九集团不得不将旗下上市公司三九发展、三九生化出售以缓和财务危机。

　　为什么会陷入多元化选择的陷阱

　　而三九集团的兴衰史向中国企业透露了一个重要信号——警惕和预防“大企业病”。

　　近年来，我国出现了许多企业进行多元化经营失败的案例。例如，巨人集团涉足的电脑业、房地产业、保健业等行业，由于行业间没有关联，跨度大，新进入的领域非优势所在，结果导致了财务危机，拖垮了整个公司。广州太阳神集团在1993年前采取的一直是以发展保健药为主业，后来却持巨资大肆向无关领域扩张，上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。由于投资速度快，跨度大，结果导致企业垮台。

　　实施多元化战略向来就是有利有弊，对于实行专业化管理还是多元化管理的抉择，国际上进行多年争论很多公司有经验教训，关键不在于要不要做，而是能不能做。如果企业不理性审视自己能力，经不起诱惑，盲目投资将产生巨大风险，使企业蒙受损失。在外部机会很大，但自身优势不明显或处于劣势时，明智的做法是放弃这样的项目，否则即会导致惨烈的败局。企业在战略定位和选择上，一定要扬长避短，在把握和利用机会的同时，要从自身优势入手，选择最适合企业发展的战略。

　　那么，企业实行多元化战略要考虑那些因素呢？笔者认为应对以下几方面予以考虑：

　　注重主业与副业的关联度和融合度

　　一个企业的生存是靠主业产品的支撑。在任何经营模式下，企业都应该拥有核心竞争力的骨干业务，才可能在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。因此，只有立足于主业，才能为其他行业奠定坚实的后盾，不可“四面出击”。一个企业的资源与优势是有限的，能够支持该企业经营的产业也是有限的，合理而科学的多元化经营策略应保持产业之间的高度关联性，以充分发挥原企业的资源优势(4053.640,-151.54,-3.60%)并节约经营资源，包括资金、技术、人力、品牌、市场网络等各方面的资源。若盲目涉足与主业无关的领域，以致产业之间跨度过大，缺乏关联，往往会造成无法发挥企业原有的资源优势，而且难以降低经营风险和企业内部交易费用。三九集团在生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、汽车等领域遭遇了失败证实了这点。

　　重点抓好核心企业

　　企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。企业现有业务有没有形成竞争优势，以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。故企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，然后再围绕核心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营的策略。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势丧失了。

　　多元化经营模式下，企业更应该拥有明确的核心竞争力的骨干业务，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。2004年以来，三九医药强化主业，做回本行，剥离出售非中药资产，做大做强医药制造 蛋糕。目前三九医药子公司家经过重组将56家公司精简到12家，其中出售部分资产新增利润7000多万元。

　　通过剥离或分立的收缩战略整合新业务

　　在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。为此，对多元化经营的企业若出现影响整体业务的子公司或分部，应当机立断从公司或集团中分立或剥离出去。这样企业不仅能将资源集中于经营重点，而且有利于企业重新定位，从而确定新的比较优势。

　　多元化经营有哪些限度

　　企业开展多元化经营是有限度的。这个限度由三个方而组成：第一，是企业开展相关经营度；第二，是企业开展非相关多元的经营的度；第三，相关和非相经营的组合度。三个度的数量多大是合适的，进入的时机怎样把握才是恰当的，还需要企业根据所拥有的资源情况、核心能力情况、业务关联情况、资本和技术密集情况等来确定。

　　适度扩大规模

　　企业规模应有一个适度的问题，若超过适度规模，就会带来较高的内部交易成本；扩大企业规模应在遵循市场价值规律的前提下，以企业综合要素的提高和企业的长期平均成本降低的临界规模为准则的。若不顾市场、资金、技术、资源、企业布局和管理水平等因素的制约，在经营战略选择的过程中，应该有“先做实，再做大”的思想。否则，盲目进行扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上，新业务反而会成为企业的包袱，甚至危及到企业的生存。

　　(作者单位：重庆工商大学）

　　2007年11月09日 来源:《经济导刊》 作者:李传彪

　　2006年8月11日，经过一轮长达40分钟的激烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。2006年号称斥资10亿元的“三九万店连锁计划”却“寿终正寝”，原因是错综复杂的，如体制因素、企业决策因素、对产业理解的因素等等，但更重要的根源则是经营战略方面的问题——公司实施的多元化经营战略给集团带来了灭顶之灾。

　　“三九系”从历史中消失

　　一个企业的成败与其战略和定位有直接关联，三九集团的经营战略证实了这一点。三九集团实行的是混合一体化经济，也称多元化经营。企业之所以选择此种经营模式，主要基于三个理论，即范围经济理论、风险投资理论和交易费用理论。

　　三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。1991年，总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达200多亿元。此后三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向 房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团。 自此“三九系”这一词汇从历史中消失。

　　放弃主业，导致管理失控

　　三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业，其主要发起人赵新先一直在军队从事医药研究开发，拥有较丰富的药务经营管理经验，赵新先及其创业团队研发的“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒灵”、“壮骨关节丸”和“正天丸”等品牌闻名全国。但为扩大企业规模和效益，集团贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力；且这些非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少有相关管理经验，造成管理断档和管理真空。

　　带来巨额的内部交易费用

　　三九集团成立不到六年间，共兼并各类企业41家，集团总资产也达到97亿元。然而跨产业经营必然要增设新的科层组织、子公司或分部。随着规模的扩大，集团原有的管理幅度和管理层次相应增加，企业的各项决策的制定和实施在纵向和横向的传递过程中，可能造成信息失真，导致决策失误，管理措施和经营决策无法畅通传递，同时，必然增不断扩充管理机构，带来企业员工的急剧增加，从增加管理成本，降低工作效率。

　　经营范围过宽，规模过大，不但没有享受到范围经济的利益，反而使集团管理失控，资源无法优化配置，经营决策无法有效实施，加大了企业的内部交易费用。企业发展战略决策的失误是难以“返主弃从”，由于投资其他产业的规模大、资产专用性强带来的巨额“沉淀成本”形成很高的退出壁垒，想退出却难以贸然退出。

　　盲目扩张高负债导致财务危机

　　三九集团业务经营不断扩张资金主要依靠外部尤其是银行贷款。在三九现象演绎过程中，银行是一股重要力量。依靠向银行借款起家的三九，在每一步的发展过程中都离不开银行的短期借贷。据三九集团的说法，三九药业的资产负债率在90%以上。这些年围绕核心业务的扩张，导致资金短缺，陷入财务危机。而集团资金链的亏空终于榨干三九药业的精血,到2004年,赵新先掌控下的三九集团拖欠商业银行的债务高达107亿元。2005年三九集团不得不将旗下上市公司三九发展、三九生化出售以缓和财务危机。

　　为什么会陷入多元化选择的陷阱

　　而三九集团的兴衰史向中国企业透露了一个重要信号——警惕和预防“大企业病”。

　　近年来，我国出现了许多企业进行多元化经营失败的案例。例如，巨人集团涉足的电脑业、房地产业、保健业等行业，由于行业间没有关联，跨度大，新进入的领域非优势所在，结果导致了财务危机，拖垮了整个公司。广州太阳神集团在1993年前采取的一直是以发展保健药为主业，后来却持巨资大肆向无关领域扩张，上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。由于投资速度快，跨度大，结果导致企业垮台。

　　实施多元化战略向来就是有利有弊，对于实行专业化管理还是多元化管理的抉择，国际上进行多年争论很多公司有经验教训，关键不在于要不要做，而是能不能做。如果企业不理性审视自己能力，经不起诱惑，盲目投资将产生巨大风险，使企业蒙受损失。在外部机会很大，但自身优势不明显或处于劣势时，明智的做法是放弃这样的项目，否则即会导致惨烈的败局。企业在战略定位和选择上，一定要扬长避短，在把握和利用机会的同时，要从自身优势入手，选择最适合企业发展的战略。

　　那么，企业实行多元化战略要考虑那些因素呢？笔者认为应对以下几方面予以考虑：

　　注重主业与副业的关联度和融合度

　　一个企业的生存是靠主业产品的支撑。在任何经营模式下，企业都应该拥有核心竞争力的骨干业务，才可能在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。因此，只有立足于主业，才能为其他行业奠定坚实的后盾，不可“四面出击”。一个企业的资源与优势是有限的，能够支持该企业经营的产业也是有限的，合理而科学的多元化经营策略应保持产业之间的高度关联性，以充分发挥原企业的资源优势(4053.640,-151.54,-3.60%)并节约经营资源，包括资金、技术、人力、品牌、市场网络等各方面的资源。若盲目涉足与主业无关的领域，以致产业之间跨度过大，缺乏关联，往往会造成无法发挥企业原有的资源优势，而且难以降低经营风险和企业内部交易费用。三九集团在生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、汽车等领域遭遇了失败证实了这点。

　　重点抓好核心企业

　　企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。企业现有业务有没有形成竞争优势，以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。故企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，然后再围绕核心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营的策略。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势丧失了。

　　多元化经营模式下，企业更应该拥有明确的核心竞争力的骨干业务，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。2004年以来，三九医药强化主业，做回本行，剥离出售非中药资产，做大做强医药制造 蛋糕。目前三九医药子公司家经过重组将56家公司精简到12家，其中出售部分资产新增利润7000多万元。

　　通过剥离或分立的收缩战略整合新业务

　　在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。为此，对多元化经营的企业若出现影响整体业务的子公司或分部，应当机立断从公司或集团中分立或剥离出去。这样企业不仅能将资源集中于经营重点，而且有利于企业重新定位，从而确定新的比较优势。

　　多元化经营有哪些限度

　　企业开展多元化经营是有限度的。这个限度由三个方而组成：第一，是企业开展相关经营度；第二，是企业开展非相关多元的经营的度；第三，相关和非相经营的组合度。三个度的数量多大是合适的，进入的时机怎样把握才是恰当的，还需要企业根据所拥有的资源情况、核心能力情况、业务关联情况、资本和技术密集情况等来确定。

　　适度扩大规模

　　企业规模应有一个适度的问题，若超过适度规模，就会带来较高的内部交易成本；扩大企业规模应在遵循市场价值规律的前提下，以企业综合要素的提高和企业的长期平均成本降低的临界规模为准则的。若不顾市场、资金、技术、资源、企业布局和管理水平等因素的制约，在经营战略选择的过程中，应该有“先做实，再做大”的思想。否则，盲目进行扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上，新业务反而会成为企业的包袱，甚至危及到企业的生存。

　　(作者单位：重庆工商大学）