什么叫做领导者个人烙印很深的组织？就是组织的领导者/大老板极富特点，个人风格鲜明，卓越的智慧才华和独特（甚至怪诞）的个性魅力集于一身；而TA又在组织中有深入人心、难以撼动的偶像甚至神圣地位，塑造和深刻地影响了企业文化，可以说组织的文化就是这位老板的文化。

　　这种个人魅力很强的领袖，他所带领的企业，往往较难接纳西方现代管理理念中普适的领导力发展理念，也较难展开普适的领导力发展项目。

　　道理很简单！

　　在这种企业中，领导者/创始人独特，层层往下传递的一切东西都会独特，从思维方式、工作模式、敬业态度、带团队的方法和风格、倡导的价值观和理念……但凡风格强烈/极端，一切都会强势传导、上行下效，组织中的一切都一脉相承的带上领导者/创始人的强烈原始烙印——“原味浓郁”。

　　而现代西方所倡导的普适性的管理理念，往往强调整体、规范、平衡，强调组织的整体存在感而不是刷个别领导的存在感，也更渗透着职业经理人、契约精神，就算是“原味”也是若干代领导者综合传承下来的混合味道。西方管理体系中研究和实践探索的那些领导力概念，实质就是适合大多数平庸（无特色）管理者的通用方法，它强调的是“绝大多数管理者经过训练和努力，可以基本整齐划一的具备的能力”。这，天然的就是中和的、去极端的、抹去个性的。

　　那么，可能被追问的下一个问题是：不尽然吧？也有很有领导者烙印的中国企业（脑子里立马跳出华为海尔联想之类的名字……），不是挺成功的引入并发扬了西方的其他管理理念和方式呢？比如，上至战略管理思路、细到流程管理工作流程，既有全面质量管理、还有岗位职级体系……不都中西合璧的妥妥的么？为啥领导力体系就水土不服了呢？

　　原因也不复杂！

　　领导力更偏软性，是相对悬乎的空气般的存在，是软体系。相比之下，那些流程/制度/体系当属硬体系，是一种刚性的存在。而企业领导者/创始人给组织刻上的烙印和气息，也属软体系。

　　中国企业引入西方的硬体系，是引入自己相对欠缺的东西，要做的功课是把外来的硬体系和自己已有的软体系（企业文化）结合，软体系迎接硬体系的过程中，中国的软体系本身亦有其硬的内涵，这与西方的硬也恰是吻合的，所以中西合璧还是很有希望成功的。

　　而若是本身已经具备强大的自己独有的气息的中国企业，去引入西方的软体系（譬如领导力理念），那这就是个软体系碰上软体系，是文化和文化的较量，气息和气息的冲撞，反而不知谁与争锋了。比如：西方倡导的participativeleadership（参与式领导），碰上个若干年来以军令如山（或“皇令如山”）、强势执行为成功要素的中国企业，怎能不撞个满怀、水土不服？

　　所以，睿智的中国企业领导者/创始人，会先审视自己的文化/特色的强度，来考虑要不要引入西方领导力理念。自身特色强的，就少让外来的和尚念乱了自己的经。自身特色弱的，就多站在西方人的肩膀上，更踏实地走下去。

　　*作者|梁星晖/岑颖寅

　　*来源|《世界经理人》杂志

　　什么叫做领导者个人烙印很深的组织？就是组织的领导者/大老板极富特点，个人风格鲜明，卓越的智慧才华和独特（甚至怪诞）的个性魅力集于一身；而TA又在组织中有深入人心、难以撼动的偶像甚至神圣地位，塑造和深刻地影响了企业文化，可以说组织的文化就是这位老板的文化。

　　这种个人魅力很强的领袖，他所带领的企业，往往较难接纳西方现代管理理念中普适的领导力发展理念，也较难展开普适的领导力发展项目。

　　道理很简单！

　　在这种企业中，领导者/创始人独特，层层往下传递的一切东西都会独特，从思维方式、工作模式、敬业态度、带团队的方法和风格、倡导的价值观和理念……但凡风格强烈/极端，一切都会强势传导、上行下效，组织中的一切都一脉相承的带上领导者/创始人的强烈原始烙印——“原味浓郁”。

　　而现代西方所倡导的普适性的管理理念，往往强调整体、规范、平衡，强调组织的整体存在感而不是刷个别领导的存在感，也更渗透着职业经理人、契约精神，就算是“原味”也是若干代领导者综合传承下来的混合味道。西方管理体系中研究和实践探索的那些领导力概念，实质就是适合大多数平庸（无特色）管理者的通用方法，它强调的是“绝大多数管理者经过训练和努力，可以基本整齐划一的具备的能力”。这，天然的就是中和的、去极端的、抹去个性的。

　　那么，可能被追问的下一个问题是：不尽然吧？也有很有领导者烙印的中国企业（脑子里立马跳出华为海尔联想之类的名字……），不是挺成功的引入并发扬了西方的其他管理理念和方式呢？比如，上至战略管理思路、细到流程管理工作流程，既有全面质量管理、还有岗位职级体系……不都中西合璧的妥妥的么？为啥领导力体系就水土不服了呢？

　　原因也不复杂！

　　领导力更偏软性，是相对悬乎的空气般的存在，是软体系。相比之下，那些流程/制度/体系当属硬体系，是一种刚性的存在。而企业领导者/创始人给组织刻上的烙印和气息，也属软体系。

　　中国企业引入西方的硬体系，是引入自己相对欠缺的东西，要做的功课是把外来的硬体系和自己已有的软体系（企业文化）结合，软体系迎接硬体系的过程中，中国的软体系本身亦有其硬的内涵，这与西方的硬也恰是吻合的，所以中西合璧还是很有希望成功的。

　　而若是本身已经具备强大的自己独有的气息的中国企业，去引入西方的软体系（譬如领导力理念），那这就是个软体系碰上软体系，是文化和文化的较量，气息和气息的冲撞，反而不知谁与争锋了。比如：西方倡导的participativeleadership（参与式领导），碰上个若干年来以军令如山（或“皇令如山”）、强势执行为成功要素的中国企业，怎能不撞个满怀、水土不服？

　　所以，睿智的中国企业领导者/创始人，会先审视自己的文化/特色的强度，来考虑要不要引入西方领导力理念。自身特色强的，就少让外来的和尚念乱了自己的经。自身特色弱的，就多站在西方人的肩膀上，更踏实地走下去。

　　*作者|梁星晖/岑颖寅

　　*来源|《世界经理人》杂志