作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
去年，我给大家分享一个话题叫：成长。成长，能够帮助我们找到冬天里的确定性。
但是，今年我更想告诉大家，我们一定要逆势出击，要成为那个确定性。这是我今天特别想和大家探讨的一个话题。
2023年，我差不多有100多天都在外面出差，是我这些年里出差时间最长的一年，我自己带团队，做了十个多的项目。
为什么？
因为我知道行业在发生巨大的变化，我的客户在发生巨大的变化，我只有贴近客户，才能感知到这种变化，所以我去年特别勤奋，基本上每天都在跑客户。
但反过来，2023年恰恰是我最笃定的一年。我的时间是最忙碌的，但是我的内心是最淡定的一年。我觉得2023年让我找到了做企业的感觉。
我想给你分享我的6个思考。
01、创业者：什么是我们的作战地图？
去年，我真的是特别忙。忙碌的时候，我通常会给自己画一张作战地图，确保自己不会跑偏。
什么是作战地图？
就是你无论多么忙碌，你始终是围绕着你的使命和愿景，然后你每天都在思考你的战略，每天都在思考人，怎么搭班子，怎么定制度，你的脑海里全都是这些东西。
比如，战略。我为什么去年跑那么多的客户？你要知道，作为一个CEO，或者说公司创始人，如果我没有跑那么多的外部客户，我怎么敢打包票说我今天做的战略是准确的？我相信我比我们公司绝大部分的人都更了解客户，因为我们公司没有人比我跑的客户更多。
我想，在当下的环境，此时此刻，无论你是多大的企业，如果你的老板不跑在一线，你们基本上就没有可能去做出正确的战略了。
比如，人才班子。我得去闻味道，去看我的团队在内部作战的时候，他们有什么卡点和问题。比如，当团队在面对外部客户的时候，暴露出了很多问题，那我就得回来做调整。
所以说，战略在执行中，怎么才能落地，关键是你要知道在落地的时候，你的团队的卡点是在哪个地方。
我去年大部分时间都用在了招聘上面，去年，我做招聘招到什么程度？我记得有一次我们出差交付项目，开完会已经是晚上十一点了，那个时候，才是我面试的开始，一个电话，一个电话地面试。特别忙的时候，我基本上都是晚上11点面试人。
为什么我说2023年是我最忙碌的一年，也是我最淡定的一年？因为我知道我要做什么，什么事情是重要的。
再比如，制度。制度真的很重要。我们公司咨询团队在去年三季度，提前一个季度完成了全年度的目标。为什么？因为每个项目，我都是跟咨询团队一起打仗，我知道他们的卡点在哪里，动力在哪里，问题在哪里，然后我再推动制度的变革。我觉得咨询团队之所以能在去年三季度完成了全年度目标，跟我在四月份调整了咨询的整个制度起到了决定性作用。
这就是我的作战地图。总的感受是：去年我忙而不乱，在忙碌的过程中反而是越来越有信心。
02、什么是好的企业目标？
什么是好的企业目标？经营企业时，通常有经营目标、战略目标和竞争目标。
但是，扪心自问一下，你花多少时间在经营目标上呢？基本上是百分之百。
你太多时间都在忙经营指标，因为收入、利润这些都是看得见的。但是，为什么过了好几年，你卡脖子的问题还没有解决？为什么你们公司没有壮大呢？为什么你看到了危机，却没有下定决定去做呢？
因为，你没有战略目标。你还在一遍遍地安慰自己对不起啊，因为我是老板，我要先保证公司活着，所以所有的重心都围绕着经营的目标。
但是，光有经营目标是不行的。我觉得我自己去年能从困境中走出来，一个很大的原因是，我真的花了很多的时间去做我们公司的战略目标。
什么叫战略目标？战略目标就是那些让你走得更远，构建你的核心竞争力的很重要的事情。
比如，你觉得业务最大的瓶颈是你下面没有好的人才，而你每天都在忙业务，就是不在这个事情上面花时间，那你永远不能解决这个问题。
比如，你们公司的产品一直都是同质化，没有竞争力的，而你所有的时间都花在做营收上面，那你的产品依然不会有竞争力。
做老板是没有办法的，你要Both Yes，既要学会做经营目标，还要学会做战略目标。
另外，你也要向标杆学习。
太阳底下没有新鲜事。如果你不是同行业的头部，那么你去对标同行业头部企业，向对方去学习。对方产品做的比你好你就学产品，研发做的好你就学研发，品牌营销做的好你就学品牌营销。
当你发现你是行业头部的时候你怎么办？你要跨行业学习，你的公司100亿体量，总有人是1000亿的。向世界级公司学习，你才会有进步。
所以，我们一定要非常开放才行，谦虚地跟所有比你做得好的人去学习，这非常重要。
千万不要沉浸在以前成功的经验里面，在人工智能时代，经验是最容易被消耗掉的。
03、从战略到执行，到底有多难？
我去年做了不下十个咨询项目，我深刻地体会到我们的客户，要的根本不是听更多的课，也不是多一个咨询项目，他们要的是解决问题，他们要的是陪伴。这才是我的客户真正要的东西。
我举个例子，去年我给瑞幸做未来三年的战略。十月份，我跟郭总在聊，我们聊了四个多小时，我问郭总：今天瑞幸干到这么大了，你为什么还需要我们呢？
他说：Cherry，酵母的价值不就是陪伴与成就吗？第一个，瑞幸在低谷的时候，你帮了我们，所以我觉得今天依然需要你。第二个。客户在每个阶段有不同的需要。瑞幸最开始的几年，我们打造的是人货场的敏捷架构，能够跑马圈地，所以从4000家店，截至2023年9月底，瑞幸门店总数已达13273家。但未来，瑞幸要做全球化，组织能力放在第一位，每个阶段要解决的问题不一样，所以我们需要你。
这是我2023年最大的收获，我觉得我做了十年企业服务。我终于明白了，我们商业的本质是什么？不是卖工具，不是卖培训，不是卖咨询。企业服务的本质就是陪伴和成就你的客户。
战略是老板自己的事情，你要做成一家什么样的公司？你要走得多远？你要选择做什么？不做什么？这是老板的事情。我们帮不了你，但我认为酵母的价值是从战略到执行，战略到执行，是从知到行，是世界上最远的距离。
第一类，思考难题。就是你没有时间思考，所以你会出现战略不会落地，目标不会做拆分这些复杂的问题。
第二类，信息难题。决策和授权总是困难的，老板是决策人，你离客户是最遥远的。你每次看到的都不是真实的东西。所以，决策和授权是一对永恒的矛盾体。
第三类，人事难题。我们经常做出错误的决定，任命一个错误的人去做一件错误的事。其本质上，是我们无法克服自己人性的弱点，我们不喜欢听不好的话，不喜欢听反对的声音，所以我们在人上面会做出错误的决策。
第四类，综合难题。就是情境管理，我们要解决一个复杂问题，是很难真正拿捏住所谓的分寸的。什么样的决策是当下最合适的？我要不要开掉这个人？是缓三个月再开？还是给他调了一个部门去处理？我内部推不动变革，那么要不要从外部推，外部怎么推？……无论是外部的经营，还是内部的管理，我们永远逃脱不了这个东西。
我认为，这也正是明兹伯格最伟大的地方，他揭示了所有管理底座最难的东西。
根据这个理论依据，我去年开发了一套能够真正解决客户问题的方法论，跟大家分享一下。
怎么解决从战略到执行的鸿沟？我们要构建两个飞轮。
第一个，业务的飞轮。
就是我们要从研究我们的商业模式，再到我们的战略定位，然后再到拆目标，再到拆策略到跟踪，要拿出执行力。
执行力要解决三个问题：第一个，员工愿不愿意干。第二个，员工为什么要干。第三个，员工到底该怎么去干。
你会发现很重要的是怎么样把公司目标变成员工的目标。怎么把策略层层拆解OKR。
为什么除了飞书以外好像用好OKR的特别少？
工具本身不在工具的问题，OKR做不好的问题是你不会拆目标，不会拆策略，而不是那个工具目标设定的问题，当然目标设完你还得跟踪，你还得复盘，你还得去解决问题。
所以战略到执行的第一个系统是业务的飞轮。
第二个，组织保障的飞轮。
我去年下半年密集开了十个战略共创会，我发现所有的公司都没有讨论第二个飞轮，组织保障的飞轮。当你业务想得很清楚，但落不下去的时候，我们就是卡在人，卡在制度上，一大堆卡点。
那怎么去夯实落地？
第一个步骤，调架构。战略和策略落地的组织飞轮的第一件事是架构调整。
第二个步骤，人才结构。架构调完的第二步一定要做人才结构的分析，这个架构里面这个人到底长什么样子才能完成这个事？
第三个步骤，组织绩效。最后人也到位了，架构调完之后，大家得有个目标吧？所以要做组织目标系统，你要做绩效。
第四个步骤，人才梯队。你的人的能力不会干，你要提升人的能力，就是人才培养，当然有可能你没有基因，这时候还要外面招进来。
第五个步骤，团队落地。你定完了这些，大家有动力吗？对员工要有激励，无论是精神也好，物质也好，必须要有动力。
所以，我们开完战略会后，一个、一个项目在帮客户落地，我们终于明白，但凡所有的项目不跟业务结合的，所有的项目都没用的，你必须按照这个次序做出来，才能把它落地。
总结下来就算一句话：战略到执行，行跟知之间，隔了个太平洋。
04、如何招聘自己的N-1层？
首先，我想告诉大家，一个创业公司，甚至是大公司，最大的瓶颈就是招不到好的人。
去年12月份，我是下了决心去做这件事情，花了大量的时间在招聘跟自己汇报的N-1层上。是因为公司到了不同的发展阶段，我们要让更优秀的人带领我们原来的老人更快地去发展。
那么，怎么样招到特别合适的N-1层呢？
我跟大家分享我用的几个方法。
第一个方法，画人才画像。
你要清晰地画出来需要什么样的人。
第二个方法，绘人才地图。
你有了人才画像之后，你一定要去绘人才地图。比如说你需要产品、在线营销、人力资源等方面的人才，你就要去看哪家公司的架构里面有符合你人才画像的这个人，这个叫人才地图。
比如说像我们做企服赛道的，就要去分析，做产品最好的是哪家公司，做营销、品牌、人力资源最好的是哪家公司，然后在它的哪个架构里面有这些人？我认为这个活特别重要，雅虎前CEO梅耶尔做招聘的时候，花费了300万美金的猎头费，其中1/3花在人才地图上。
第三个方法，一鱼五吃。
你要一个个去见人，我从去年八月份开始，无论我在哪里，哪怕我在出差，我每天都要面试2~3个人。
为什么要这样？因为你要学会一鱼五吃，你见了这个业内很重要的人，你跟他建立了良好的信任之后，假如他不来或者不合适，也能挖到他身边的人。一个优秀的产品经理旁边有五个同样优秀的产品经理，这就叫人以类聚物以群分。
所以你一定要有面试量，我判断一个CEO成不成熟，就是看他花多少时间在招聘上。
成熟的老板见到我，永远是跟我谈招聘。如果说这个老板天天和你讨论的是销售业绩，怎么干。你就知道，他还没有成熟，因为他没有意识到人财务中，人的重要性。你再美妙的战略，再好的目标，没有人才，什么都是空。
第四个，面试谈判。
有了一鱼五吃之后，要学会面试谈判。同一个行业里面，你让他评论他，他评论你。因为能来面试的几乎都是面霸，面试前啥都会，面试完干啥都不会，所以你要让他们相互评论。
第五个，背景调查。
诚信是底线，但要用发展的眼光看人。
第六个，落地Landing。
人好不容易招进来，要不要生存，要不要立足，要不要融合，要不要扎根？
在这里，我跟大家分享一下我帮助新人落地的3个方法。
1.作为老板要一碗水端平。
老人不一定比新人一定更爱公司，而且老人坐在这个位置上，也未必比新人更愿意把这摊子事做好，所以手心手背都是肉，你要一碗水端平。
2.你要告诉他方法。
创业酵母最近来了好多新人，每天在我办公室里跟我聊天，他会说进来说Cherry这里也推不动那里也推不动。
然后我就会告诉他，你去这样做，那样做。因为你真的是知道他落地会卡在哪里。公司无论大小，都是一个江湖，很多东西你真的推不动。所以，老板要让他生存下来，你要告诉他方法，但这个方法的前提是你得了解这个业务里面和这里的人，他的问题在哪里。
聊完后，他们每次都会很开心地出去。他们说，老板，原来你都知道。
3.融合。
2023年，我们要逆势出击，所以招聘了特别多的牛人。环境不好的时候，出来的人才是最多的，招牛人的成本是最便宜的，所以要揽人才。
但是我们很担心融合不好，融合不好就会相互打架。所以我也跟俞头（创业酵母合伙人）说，我们年度大课办完之后，下一周所有的时间都是留给我们公司内部的管理者的，50多个M2上的管理者，这个是我们在年底非常重要的事情。
大家一定要相信，创业公司最大的瓶颈就是招不到好的人，没有人，你有十八般管理武艺你都用不出来。
05、员工离职是一面照妖镜
去年我花了大量的时间，跟每个离职的员工和管理层聊天，你们觉得员工离职这个事重要不重要？
我认为员工离职是公司的每一个人的照妖镜，他可以照出我们这个员工的职业素养，也可以照出管理者的管理水平，同样也可以照出一个老板的格局胸怀。
离职是非常正常的，员工不符合需求，让员工离开也是正常的。但有一些公司，员工离职了，一些大的企业家还对离职员工喊打喊杀，就算你是对的，这么做，也没有格局。
那，怎么看待离职这件事？
第一个，天下没有不散的宴席。
老板跟员工，企业跟员工之间，我们能在一起共事五年、十年，就是一种缘分，天下是没有不散的宴席，但离开的时候，要做到好聚好散。
第二个，要善待员工。
前几天，新来这个高管跟我讲了好多困难，我就告诉他，我始终相信，只要公司的文化好，业务的困难都是暂时的。但是反过来讲，公司的文化坏掉了，是没法挽救的。
所以，在职的时候，一定要善待每个员工，要对员工好一点。
离职的时候，也要对员工好一点。我的员工离职都会来找我，一开始，管理层挺紧张的，他们觉得员工又到Cherry那里去告状了，实际上我根本就不会修改他们做的决定。
但我比他们更耐心。我会去听他们的那种抱怨，我不希望一个人带着怨气离开创业酵母。我爱这家公司。
06、快乐是第一生产力
我在跟瑞幸开战略会的时候，其中有一个很重要的部分，就是讨论文化。
我持续思考了两周，我在想到底需要什么样的文化才能支撑瑞幸走向全球化？
不再是效率第一，因为瑞幸现在已经是卷王之王了。
我在一个美国的一个素材里面找到了Fun文化。美国西雅图有一个鱼市，有客户买鱼，售货员就向后台工作人员说需求，然后后台工作人员立马将鱼像扔篮球一样扔过来，又快又准，工作人员和顾客都很开心。
瑞幸现在有几万名普通员工，每天要压1000杯咖啡，很辛苦。你钱给得再多也不一定快乐，所以我们要去追求快乐的文化，快乐是第一生产力。
怎么做到？
第一个，有意义感。每一份平凡的工作背后是不是都有一个不平凡的意义，我们找到那个意义。
第二个，有定力。毛主席说：每一个在黑暗中看不到光明的人，只是懦夫与机会主义者。
我们在时代的大周期里面，我们会经历经济周期，我们会经历行业的周期，我们会经历自身企业发展的周期，我们要有定力。
要做难而正确的事情，你一直在坚持，最后你发现你的对手只有你自己。
只有你觉得你做的事情不对，在投机取巧，或者你做的事情特别容易，你才会很慌，因为在未来的时代是不属于你的，这时候，你肯定不快乐。
第三个，有正念。什么是正念？就是你觉得未来会越来越好。
我们永远要相信好的事情会发生的，从能量场来讲，如果你老是担忧那些不好的事情，其实是不太能快乐的。
所以我觉得什么样的人比较幸福呢？一定是很单纯的人，经历过好多的困难，遭遇很多不公正的待遇，然后眼里有光，他不内耗，依然在绽放。这样的人，有正念，会很快乐，就会有源源不断的动力。
最后，我将《七律·长征》送给你，作为鼓励。
红军不怕远征难，万水千山只等闲。
五岭逶迤腾细浪，乌蒙磅礴走泥丸。
金沙水拍云崖暖，大渡桥横铁索寒。
更喜岷山千里雪，三军过后尽开颜。
2024年，没有退路，而这恰恰也是胜利之路。祝福你！
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