一个专业执行者，或者是业务高手，或者是技术高手，在工作执行的过程中得到上司的认可，被列为了公司的储备干部。 他们中的一些人顺利地转型到了管理者。 也有一些人可能会回到原来的专业执行者岗位，职业生涯往专业线发展。
倘若把一个不适合，也不喜欢担任管理岗位的明星员工，硬放在了某个管理岗位上，会得不偿失。 一方面明星员工之前的工作成果被抹杀，另一方面团队在他（她）的带领下也不可能取得佳绩。 此时，作为更高一级的管理者，明智的做法是为这个曾经的明星员工，今天的初级管理者提供实效、系统的一对一岗位辅导，或者将其放回原来的岗位。
曾经的优秀的专业执行者，如何才能实现从专业执行者到初级管理者的转型呢？ 管理大师拉姆.查兰为我们提供了三个方法。 “方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。”
这是转型的准备阶段。 这里有几个关键词：清楚新岗位要求。包括领导技能、时间管理、工作理念。 使专业执行者在心理上，工作方式上做好准备。
作为一个初任经理，要带团队，要与人打交道，需要掌握一定的领导技能。 另外作为一个初任经理，要从之前所有事情都自己干，转变到花大部分时间去做工作计划、任务分配、人员调配等，此时他们的时间将要被重新管理。 工作理念，更是重中之重了。 掌握岗位的要求，属于技能层面，但更重要，也更难的是工作理念的转变。 作为专业执行者，重点是个人的贡献，个人的专业能力。 但作为初任经理，则需要相应的工作理念作为支撑，否则就不可能产生持续的热情和工作投入度。
“方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。” 拉姆查兰告诉我们，有三种方法有助于评估初任经理是否实现了成功转型。 第一个是“观察”。 旁听初任经理和其下属的工作沟通，观察他（她）是否展现出了一定的领导技能。 第二个是“抽样调查”。 通过360度评估，广泛听取周围人的意见，了解现状。 第三个是“差距分析”。 前面两个是从侧面了解和观察，在这里就需要倾听初任经理本人的陈述，再将这个结果与前面两个了解的结果进行比较，找到二者之间的差距，以利于日后工作的改善。
“方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。” 在个人贡献者升任管理岗位后，更高一阶的管理者绝不能撒手不管，任其自生自灭。 而是应给予充分的关注与辅导。 拉姆.查兰为我们提供了以下几种方法：
“1.教练辅导与反馈。” 对于初任经理来说，课堂培训、评估报告固然重要，但比这更重要的是上司对其一对一的教练辅导。 手把手的纠偏、辅导。初任经理更常见的是仍然将时间和精力用在取得个人成果，和具体事务上，而非管理。 上司则必须对其进行纠偏，并将其胜任管理工作的能力纳入绩效考核。
“2.向同事学习，增强合作”。 组织同事之间横向、纵向的交流，深度沟通，并鼓励初任经理向公司的标杆学习。
“3.会议、读书和旅行。” 通过更丰富、更生动的形式让初任经理迅速融入角色。 读上司建议的文章或书籍，与上司一起外出，在更轻松的环境中加强彼此的沟通与了解。
“4.工作调整”。 一些被提升的初任经理实质上并没做好准备，此时便可以将他们放回原来的专业执行者的岗位继续锻炼和准备。 另外一些实在不适合，也不喜欢担任管理岗位的个人贡献者，则应把他们放回更能体现其价值的原岗位上。（如成为超级销售员）
个人贡献者转型到初任经理，承担管理职责，并不是一件很容易的事情。 当事人在领导技能、时间管理能力和工作理念上必须做好充分的准备。 这个过程中，作为初任经理的直线上司，承担着十分重要，不可推卸的责任。 公司的人才梯队也就是在这样的层层遴选、一对一辅导的过程中逐步稳健的搭建起来。
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