本期关键词

企业、战略体系、一致性理论、方法论、创新、信念、核心、业务设计、组织变革、核心竞争力、机会差距、战略规划、咨询公司、职业经理人

访谈内容一览

一、企业为何争相学习BLM？

1、BLM工具为什么会这么火？

二、如何用BLM制定企业战略？

1、企业为什么要做战略？ 2、BLM业务领先模型对企业战略的价值是什么？ 3、差距、战略、执行、领导力和价值观哪个部分对于企业更重要？ 4、企业规模的大小对BLM的使用是否有影响？

三、通过实践感悟和创造

1、有哪些企业真正像华为一样成功运用了BLM业务领先模型？ 2、大部分企业运用BLM业务领先模型做战略的盲区是什么？ 3、BLM业务领先模型适合所有层级的管理者学习还是仅限于中高层管理者？

主要内容

书籍选题背后的小故事

《领先的密码》一书基于BLM（Business Leadership Model）方法论，是对该方法论的全面解读。这本书的诞生虽历经三年，却可谓是十年磨一剑的经验输出。2007-2008年，业务领先模型以领导力发展项目的方式被引入华为，间接促进了华为构建DSTE战略管理体系的升级。如今市面上方法众多，但BLM方法论在IBM深入应用多年，且华为在此基础上取得了卓越成效，故而该方法论真正发扬光主要得益于华为出来的众多高管，是他们将其引入更多企业。

佛洁老师及团队过去多年专注于研究战略转型领域，发现在过去30年改革开放和市场红利下，中国很多企业乘上机会东风，如互联网、移动互联网、新能源等产业在技术政策推动下迅速发展。然而，疫情后经济仿佛按下暂停键，企业经营困难，此时这些企业回归到组织管理和企业发展的基础常识阶段。在引入BLM方法论过程中，很多企业家如获至宝，认为该方法与自己多年经营企业的逻辑相似，能将企业经营的方方面面整合起来。且由于该方法论没有版权，能够广泛推广，但同时，很多企业虽受益于此却也受困于此。佛洁老师团队希望将其开源，既有经典理论源头，又有IBM、华为等企业的管理实践，为更多企业提供从理论源头到方法、体系、实践层面的参考，发愿让更多专家和企业朋友受益，这便是著书的一大出发点。

一、企业为何争相学习BLM？

华为的高管们作为BLM方法论的实践者和受益者，自然而然地成为了这一方法论的代言人。他们通过自身的实践经验，认识到BLM模型为华为及其个人带来的实际价值，因此愿意积极传播这一理念。这种自下而上的传播不仅增强了BLM的影响力，也为其他企业提供了学习的榜样。庄老师也进一步分析了BLM方法论的深层次内涵。他指出，企业在学习和实践一个新方法时，往往面临着从理论到实践的转化过程，这一过程并非易事。BLM方法论的成功在于华为能够深度学习并内化外部的管理思想，形成自身的管理体系。华为不仅仅是吸收了IBM等公司的管理经验，还通过不断的迭代和深化，将这些方法论转化为适合自身的实践流程。这种内化的过程，使得BLM不仅仅是一种管理工具，更是一种企业文化和共同语言的体现。

很多企业在学习华为的过程中时常感觉不得法的原因在于缺乏对公司自身特点的深刻理解。不同企业有其独特性，简单模仿华为的做法并不能保证成功。关键在于企业能否量体裁衣，提炼出适合自身的管理体系。华为的成功不仅源于其管理方法的有效性，更在于其领导者的智慧和对管理理念的深刻理解。BLM方法论的应用场景广泛，涵盖了战略管理、公司战略制定等多个方面。由于其扎实的理论基础和解决商业根本问题的能力，使得BLM在企业实践中具有较高的价值和灵活性。这种灵活性助力企业根据自身的需求进行调整和优化，从而在激烈的市场竞争中获得优势。可以说，BLM方法论的生命力在于它能够为企业创造真正的价值。这种价值的实现依赖于企业在实践中不断总结、提炼和完善，从而形成一套适合自身的有效体系。通过BLM方法论的加持，企业如同获得了“如虎添翼”的能力，能够更好地适应市场变化，提升竞争力。

因此，企业争相学习BLM方法论不仅在于其理论的深厚性和应用的广泛性，更在于该方法若是能够内化为自身的管理实践、形成独特的企业文化和共同语言，便能帮助企业实现持续的价值创造。

二、如何用BLM制定企业战略？

接下来，两位老师深入探讨了企业战略的重要性及其对企业领先地位的影响，强调了在当今复杂多变的商业环境中，企业必须具备前瞻性和核心竞争力，以便在竞争中立于不败之地。

一、战略的重要性

战略不仅是企业发展的蓝图，更是企业在竞争激烈的市场中生存和发展的基础。历史上，美国在经历了高速发展后，进入了经济停滞和萧条的时期，这一阶段促使企业开始重视战略的构建。她强调，单靠抓住机会已不足以支撑企业的长久发展，企业需要通过构建核心竞争力来形成竞争壁垒。这种壁垒不仅能帮助企业在红海竞争中脱颖而出，还能确保企业在经济不景气时保持稳定。她进一步解释，战略的本质在于选择和取舍。企业在制定战略时，必须做出风险决策，而这些决策直接影响到企业的未来发展。正如管理大师彼得·德鲁克所言：战略并不是简单地预测未来，而是在当下做出有前瞻性的决策。以华为为例，该公司在面对国际制裁时，早在十年前就进行了相关技术的布局，显示出其对未来风险的敏锐洞察和前瞻性思维。

二、领先的必要性

“领先”这一概念在当今中国企业非常重要，许多中国企业在全球市场中面临着巨大的挑战和机遇，尤其是在技术创新和品牌建设方面。与过去不同，企业不再仅靠资源的堆积和市场份额的扩展，而是需要在某一领域进行深入的创新和细分。“领先”不仅是企业在市场上取得的优势，更是企业长久生存的关键。历史上，日本企业在二战后通过强烈的领先意图超越了美国的许多产业，而如今的中国企业正面临类似的挑战。以华为为例，该企业正在通过结合东西方的管理理论和实践，逐步形成独特的竞争优势，甚至在某些领域超越国际同行。

此外，中国企业在品牌建设和市场信任方面也面临许多挑战，尤其是在中高端市场中，消费者对国产品牌的信任度不足。这种信任的缺失限制了品牌的溢价能力，使得中国企业在国际市场上难以与百年品牌竞争。因此，企业必须在技术和品牌上进行创新，以提升市场竞争力。

因此，企业的“战略”和“领先”不仅是企业发展的使命，也是生存的必然选择。在中国经济转型的关键时期，企业面临从“做大”到“做强”和“做久”的转变，这要求企业家和管理者不断更新自己的思维方式和管理工具，强化前瞻性思维和核心竞争力，才能在全球市场中立于不败之地。这不仅是对企业自身发展的要求，也是对国家经济转型和发展的重要贡献。通过不断追求领先和创新，中国企业将能够在未来的国际竞争中取得更大的成功。

三、BLM模型引入华为并发挥其作用的实施过程

两位老师在讲清楚战略和领先的重要性和必要性后，进一步分享了以华为为例，BLM方法论是如何引入企业并使其发挥作用的。

当时华为在海外拓展完成跑马圈地后，面临与当地巨头正面竞争的情况，海外代表处多是销售代表，而非经营单元或总经理，基于此，华为在拓展海外业务时，需要注重培养能开疆拓土和深耕本地的总经理和大客户总经理两类关键人群，这也就要求华为从思维提升和建立团队共同语言入手进行队伍转型。

华为在引入BLM时比较谨慎，先在集团高管团队中开展学习和研讨。在此过程中，高管们深刻反思，发现以往只看到业绩差距没看到机会差距、公司以销售为导向导致产品和服务缺乏话语权等诸多问题。若想持续实现企业价值，关键在于企业的“大脑中枢”，即企业家和核心高管团队要对变革有深刻认知。在推动组织变革时，很多管理层只看到了利益格局等方面的问题，但其实，人和思想意识层面才是影响顺利变革的关键，人们面对变革可能会消极、抗拒，比如因不了解、不喜欢变革之事或推动变革的人而产生抵触。

华为的变革之路也经历了从僵化到优化再到固化的漫长过程，最初用培训和“洗脑”的方式进行组织发动，开展集团业务规划，之后才逐步固化到流程中。而有的企业在引入模型时没有经过漫长的适应过程，而是希望速成，这其实脱离了企业自身的独特体系，因为战略的关键是决策能力，比如中层晋升到高层后思维仍停留在中层，无法胜任高管角色，导致决策层上移，中层尴尬，在红利期消失后，管理干部在商科知识尤其是战略方面需要补课。

引入一个方法论对企业来说是一次变革，对于BLM这种战略方法论的引入更是重大变革，会面临诸多阻碍因素，但其实本质还是人与思想的问题。人们在熟悉的领域有习惯、经验和成功模式，接受新事物意味着改变，会感觉不舒服从而产生抗拒心理，这很容易导致变革失败。这种思想理念和思维模式的转变必须自上而下，从企业家高度认可和坚定相信开始，让高管达成一致后再向下推行。华为海外业务人员从销售代表到总经理的角色转变案例就体现了这一点，这种角色转变要求训练系统、思维模式、战略能力、落地执行能力等一系列配套改变，而组织形成共同语言需要坚持不懈的过程。BLM看起来简单，但其有形部分易见，无形的思想理念等部分才是其不简单的核心本质。

分享：从BLM的溯源方法和实践角度谈一谈如何像总经理一样做战略性思考？

企业经营管理复杂，BLM用一张图来表达：它有11个要素，兼具理性和感性成分。理性如业务设计，感性如战略意图中的使命、领导力和价值观。从宏观角度看企业战略像选路（山路或高速公路），执行体系像造车（越野车或其他车），领导力是踩油门、价值观是踩刹车，在企业发展中，领导力和价值观能保证组织体系在震荡前行时不散架。这表明BLM是一种思维工具，其每个模块都有成熟理论，模块间的连接和一致性很关键。

华为将BLM当作操作系统引入企业，堪称企业发展的典范。华为从学习IBM到超越IBM，是“青出于蓝而胜于蓝”的典型案例，值得骄傲。在发展历程中，华为虽有多个学习对象，早期想学习爱立信，但因竞争关系无法实现，而选择了IBM。华为看重IBM的转型基因，IBM在百年发展历程中，尤其在高科技制造业和计算行业这种每十年就有震荡性、颠覆式变化的行业中能屹立不倒，经历过向死而生、大开大合，这种基因十分难得，且其丰富的高科技制造业管理实践值得借鉴。

BLM的起源与理论核心——一致性悖论（成功的悖论）

BLM起源于IBM。20世纪90年代，IBM濒临死亡，郭士纳发现企业虽有华丽战略，但存在类似任正非所说的“熵增”问题。IBM错过云时代，原因与“成功的悖论”相关，即企业越成功，战略和执行体系越紧密，就越难抵御外部变化。郭士纳在拯救IBM过程中，偶然发现《创新跃迁》中的一致性模型，如获至宝，将其引入并演化为业务领先模型（BLM）。 一致性悖论是BLM的底层假设，即依赖昨天的成功往往会加剧今天或明天的失败。企业成功是因为战略和组织高度一致，但这种一致性过度会使企业更关注内部，形成组织系统和文化的惯性。在稳定环境中企业可成功，但环境巨变时就可能失败，如柯达最早研发数码相机却仍走向衰败，最早做手机的不是苹果但苹果却引领了手机行业变革，这说明从内部打破这种悖论极难。

BLM的核心丰富点——业务设计与价值创造

IBM在一致性模型基础上丰富了战略模块，强调要有独特的业务设计，以客户为中心，关注利润增长。这体现了IBM在引入管理实践时注重正本溯源，将理论和自身实践相结合，使BLM有扎实的理论源头。《创新跃迁》的核心理论除了成功悖论，还指出企业越大越成功就越容易成为动态保守主义，像历朝历代既得利益者逻辑一样，无论大小企业都可能因老化而失败。解决方法是企业领导人要“双手全能”，既要打创新仗也要打效率仗，既要优化管理，在原有赛道更新，也要换赛道创新，甚至构建二元型组织，这是BLM一致性的核心根源。

BLM对中国企业的价值——利润增长与以用户为中心的企业设计

BLM对当下中国企业有重要价值。中国企业过去多是先跑规模、用户，再跑盈利模型，而90年代的BLM理论强调企业不仅要有市场占有率，更要有利润增长。当前很多行业进入存量、红海阶段，多是价格内卷而非价值创新，BLM强调以用户为源头，满足用户需求、创造价值、发现新利润区，这对于保护企业利润意义重大。企业设计要明确为谁服务、原点人群、创造的独特价值、业务价值链构建、核心竞争力和壁垒等，这些体现了企业经营的哲学和逻辑。这也是众多企业争相学习BLM的原因，它是正统的、理论联系实际、开源且口碑良好的方法论，不是没有根基的“网红”方法。

总的来说，BLM是一个强大的战略管理工具，可以帮助企业在不断变化的市场环境中保持领先。通过引入和应用BLM，企业可以更好地理解市场、客户和竞争环境，制定有效的战略并执行到位。尽管实施BLM可能会面临一些挑战，但只要得到高层领导的支持和全员参与，就能够克服这些挑战并实现企业的长期成功。

那么，如何运用业务领先模型（Business Leading Model, BLM）来制定企业战略呢？首先需要意识到领先意识和战略执行的重要性，提出“领先的意愿”、“领先的战略”以及“领先的品质”等关键概念，并结合实际案例，阐述了如何在企业中有效应用这些理论。

传统意义上我们对企业战略的理解主要集中在资源配置、选择和取舍上。然而，在业务领先模型的框架下，企业战略的核心在于构建一个独特且领先的企业系统。她强调，企业战略的制定应当将公司视作一个独特的产品，进行系统化设计。这种设计不仅仅是为了优化现有资源，而是要创造出具有竞争优势的独特业务模式。

在业务领先模型中，企业战略的制定可以通过“三把钥匙和一把钥匙环”来理解：

第一把钥匙：领先的意愿（差距）

·这指的是企业对差距的认识和追求。塔尔教授提出的“机会差距”概念，强调了企业在优化现有业务时，必须不断寻找和创造新的机会。这种意愿是企业战略成功的起点。

第二把钥匙：领先的战略（开拓与破圈）

·企业需要不断开拓和破圈，打破传统的业务界限。在这个过程中，企业的组织结构也需要灵活调整，以适应不同业务的需求。

第三把钥匙：领先的执行（组织融合与平衡）

·随着企业不断拓展新业务领域，可能需要管理多个不同的业务单元或产品线。这就要求企业建立一个灵活且高效的组织架构，以确保各部分能够有效融合并共同推动公司目标的实现。这就好比“家庭中老大老二老三不同年龄层各司其职”，强调了在多元化业务中，如何平衡不同业务的资源配置和发展。

钥匙环：领先的品质

·这一点强调了企业在认知和信念系统方面的提升。企业的领导者需要具备前瞻性的视野和坚定的信念，以推动企业的持续创新和变革。

战略制定的实操步骤

在实际操作层面，企业在制定战略时应遵循以下步骤：

·业务复盘：企业应深入复盘过去的业务表现，识别局限性和发展空间。复盘不仅仅是对业绩的简单回顾，更是对业务曲线的深度剖析，以寻找新的增长机会。

·明确主要战场：企业需要清晰地确定主要竞争领域，并设定明确的成长路径。这一过程涉及对市场环境的分析和对自身能力的评估。

·执行体系的建立：在战略执行中，企业需要聚焦关键任务，合理配置资源，并建立相应的组织保障体系，以确保战略目标的实现。

差距分析的重要性

差距分析是企业复盘的核心。企业在进行差距分析时，不应仅仅关注当前的业绩水平，而是要深入剖析业务的潜在增长空间。他将差距分为两类：

·业绩差距：指在市场增长的情况下，企业未能超越竞争对手。这种情况下，企业需要专注于竞争战略，通过提升自身能力来缩小差距。

·机会差距：当企业面临全新市场或业务时，必须重新定位战略和组织架构。这种转型不仅是业务的调整，更是企业文化和能力的全面变革。

战略与规划的区分

战略的制定不仅仅依赖于工具和模型（如BLM），更需要结合企业的实际情况和领导者的直觉。战略是创造性的，需要灵活运用逻辑和直觉来形成完整的战略蓝图。而规划则是将战略落地的具体步骤。

所以，企业在面对复杂市场环境时，必须具备领先的意愿、灵活的战略和高质量的执行体系，才能在竞争中立于不败之地。这样的思维方式，不仅适用于企业的战略制定，也为企业的长远发展提供了重要的指导。

企业生存的边界意识

企业的生存有边界，这要求管理层要从更大的系统看待问题，包括国家和产业趋势。很多企业会面临业务停滞问题，若产业进入存量阶段，业务发展受限很正常，但部分成长型企业在第一曲线尚未到达极限时（所在产业赛道仍在高速增长），却因自身能力或定位问题产生误判，过早放弃基本盘业务，这是很可惜的。所以，企业自身业务曲线发展应符合S曲线规律，其生存边界由业务边界（市场边界）、能力边界和认知边界共同构成。

影响业务曲线的因素

·赛道因素：业务曲线的规模受赛道边界影响。例如，在万亿级赛道，即使只占10%也可能规模巨大，像华为手机业务作为万亿级赛道的大单品业务能达到几千亿规模；而在千亿级赛道，10%仅为百亿水平。

·自身能力因素：曲线能否增长不仅取决于赛道，还与企业自身能力相关，如营销覆盖、产品质量和生态链接等。这些能力的底层是企业的价值假设，比如选择做中高端或打性价比，这些假设会制约企业边界的突破。

企业发展中的差距类型与应对

企业弥补差距有两种方式。在单一曲线内持续增长属于连续性增长，解决的是业绩差距和增长问题；从一个曲线或赛道跨越到另一个则属于非连续性的增长，存在鸿沟，此时要解决的是机会差距和转型问题。企业往往难以界定自身面临的根本问题是哪种。

企业多曲线发展与管理

从时间维度看，企业发展是从核心业务衍生出成长业务、新兴业务，形成第一曲线、第二曲线、第三曲线等。对于核心业务（基本盘业务），它是主要的收入和利润来源，若没有足够利润，无法滋养成长业务和新兴业务；成长业务可能在5年后成为核心业务；同时企业需要不断孵化种子项目。企业就像竹林生态，要有处于不同发展阶段的业务，并采用不同管理方式，以保证企业生态繁荣。

企业发展中的问题与可持续性

企业发展存在多种不可持续的情况，如核心业务受威胁却无新业务、过度多元化导致资金链断裂、核心业务增长瓶颈但新业务未破局、缺乏长远布局等。企业可据此自查，对于核心业务，要确保有足够盈利和利润保护，尤其是作为产业既得利益者时要抵御竞争；成长型业务进入成熟领域要进行差异化竞争；新兴业务在产业早期，面对商业模式不成熟的情况，要考虑资源投入是持续大量投入还是小成本试错。例如IBM的磅秤业务，曾经是其业务之一，如今已消失，这体现了企业业务兴衰的变化。

资源匹配的科学与艺术

企业在不同业务中进行资源匹配既是科学也是艺术。以华为为例，若未遭受2019年制裁，其业务曲线发展良好，有消费者业务（CBG）和企业网业务两个第二曲线，还在发展万物智能等更开放的业务。在消费者业务板块内，也不断衍生新的成长曲线，从最早的智能手机，到以“8+n”为核心的生态智能终端（8为核心，n为其他生态智能终端），再到万物互联的智能物联网、家庭解决方案以及B端业务创新商业模式。这表明企业的生命力在于业务的延续性、成长性和创新性。

战略制定与业务设计的关键

战略制定的核心是向外看，领先的战略要求高管团队、总经理站在客户和市场角度，反思习以为常业务的基本假设是否成立。很多企业在发展过程中，高管团队逐渐远离一线和用户，出现企业熵增和官僚化问题。战略思考的核心逻辑是，战略设计落脚点是业务设计，但有三个输入因素：一是企业使命初心，这是企业家内在的驱动因素；二是市场洞察，即向外观察市场；三是创新焦点，这常被企业忽略。创新焦点不只是业务组合，若企业过去无创新实践，很难凭空想出创新业务，所以更适合帮扶那些有创新实践但存在瓶颈的企业，创新焦点基于市场洞察，持续的创新实践会反哺业务设计。

业务设计的关键是盈利与价值创造，用通俗语言讲，战略设计要解决“在哪里竞争（where to play）”和“如何取胜（how to win）”的问题，即确定业务领域和竞争策略，包括如何规划业务、实现产出最大化和抵御竞争，这涉及业务设计中的利润保护。在战略洞察和设计过程中，企业要从当前业务破圈找新机会，如寻找新客户、新产品、新服务、新价值连接方式、新地域或新产业模式，甚至全新赛道。但在业务设计时，不能仅假设是机会，要考虑能否实现盈利。例如社区团购，虽看似客户获客成本低，但很多互联网企业尝试后无法盈利，不少企业上市即面临困境，原因是无法构建可盈利的经营模型。战略设计核心是发现和构建利润区，无论是从宏观、中观角度看产业价值区演进，还是构建自身独特盈利模型都至关重要，不能仅靠讲故事获取资本，要尊重盈利这一基本常识，尤其在经济萧条时期，否则企业将面临失败。

战略设计与财务视角的核心竞争力

战略设计本质要回归财务报表，以茅台为例，之所以能在经济萧条期仍被看好，因其经营稳健、竞争壁垒高。在业务设计中有战略控制指数（战略控制点）概念，这是华为所看重的。核心竞争力不是企业自说自话，而要看能否保护利润及程度。从客观财务角度（如财务杠杆、市值等）评估核心竞争力更科学，当达到7分以上，像拥有强大客户关系、处于行业领导地位、能管理价值链或像微软那样制定行业标准时，才具有很强竞争壁垒。

业务设计创新的要点与维度

战略设计落脚点是业务设计创新，业务设计在业务领先模型中看似一个要素，展开实则包括过往和期望的业务设计。面对机会差距时需进行业务设计创新，涉及客户选择、价值、盈利模式或业务价值链等方面。例如，许多企业从产品向解决方案转型，业务价值链会有很大变化，像云计算领域的阿里、腾讯，从大包大揽到制定被集成战略，因为大包大揽的服务模式不支持盈利模型，它们没有像华为那样贴近用户一线的销售体系。这表明创新不是简单点子，要求总经理在洞察机会基础上，通过大量创新焦点实践验证，不断修正和优化业务设计。

华为终端业务的演进与战略转型案例

以华为终端业务为例，2009年做运营商贴牌，走低成本战略，活动范围以生产和客户服务为主，无战略控制点。2010年类似召开“遵义会议”，走自主品牌中高端战略，打破华为基本法，开始构建C端品牌，因中高端是高毛利业务模型，能支撑大量研发投入。此后其活动范围不断变化，从学习手机行业研发生产、向小米学线上、向OPPO学线下，到2019年后从面向个体用户变为面向家庭用户和IoT厂商，价值和活动范围持续变化，也面临新挑战，如从封闭体系转向开放体系，合作伙伴有所忌惮，执行体系出现问题。这体现随着业务演进，业务设计和企业设计不断变化，好战略是对企业和业务进行独特和差异化设计。

不同企业的独特战略与价值创造案例

不同企业有不同的好战略，常是在某一要素做到极致，其他要素达行业平均水平，体现“与其更好，不如不同”的逻辑。业务设计本质是创造价值的独有性和极致性。如茅台看似被认为收智商税，但坚持60年品质追求，做到极致。零售行业也有很多案例，沃尔玛在美国真正做到天天最低价，促使当地物价降低15%以下；Costco虽没有大量SKU，但做到高品质、低价格；Seven-Eleven走极致便利路线；胖东来把服务做到极致，将零售行业中原本不那么重要的要素变为第一要素。这些企业在各自领域有独特之处，能屹立不倒，经历时代动荡仍能发展，关键在于对企业有独特设计，从消费者角度看，形成独特心智和价值，背后是靠独特企业系统、真正的绝活和能力支撑。

执行体系中的连通与一致性挑战

在企业执行体系中，如何承接战略是企业家关心的问题。在应用相关模型时，中间的菱形部分强调左右连通很关键。华为认同业务领先模型的原因之一是之前其战略体系与绩效、预算、人才等体系互不连通。要将企业经营哲学有效贯彻到企业中，模型中的诸多要素及其线条关系是关键，这体现了业务领先模型的价值。当面对全新业务设计时，必须检查组织的一致性。若组织一致性受到挑战，既要维持原有业务一致性，又要构建新的一致性，两种业务设计落实到组织体系中可能形成两种组织体系，二者如何共存共融是难点。现实中常出现“大树底下不长草”的情况，即便成立事业部，新业务也可能难以发展，这是因为组织的一致性、惯性甚至惰性会产生很大作用。企业转型时，组织变革最难的是新老动力的衔接，就像杂技表演中的交接环节。企业通常只能有一个主导性业务设计和组织设计，而新老业务设计的过渡是企业业务转型的重大难关。

通信工程企业案例：组织变革的困难与挑战

以一个典型的ToB通信工程企业为例，过去服务运营商，业务逻辑是属地化，运营商将EPC（设计、监理、施工分开），企业的组织设计与之对应，有设计、监理、施工等专业公司对应运营商不同专业部门，专业化、条线化发展，组织规模小，强调乙方文化，业务发展良好。但当运营商业务转型进入新的政企领域，目标客户从运营商变为重点行业大客户时，业务模式从分项变为EPC一体化，企业面临巨大挑战。其活动范围需专业整合，但至今仍未到位，困难不在于道理难懂，而在于组织间整合，尤其是很多组织是法人单元，极其困难。包括如何构建行业一体化解决方案、结合趋势构建不同行业解决方案、培养顶层架构型人才等，涉及业务价值链、组织、人才、文化等一系列变化，原有的运营商业务是最大基本盘（60%-70%），新业务（30%-40%）如何处理，是单独设组织还是与原组织合并都是问题。这就像商鞅变法，变革需用柔性手法平衡各方利益，裹挟整个组织前进，企业发展不是简单数学题，咨询建议容易，但企业实施难度极大，会遇到各种阻碍。

二元性管理与企业多业务发展中的问题与策略

企业面对不同类型和发展阶段的业务时，需要二元性管理。在同时开展创新和效率业务时，对于不同业务要考虑是体外孵化、与现有管理体系融合还是适度隔离，用人方面也要考虑是用内部人才还是外部人才。战略梳理相对容易，但执行体系就像复杂的多方会诊和手术，企业各系统相互关联，难以理清。华为受推崇的原因之一是大企业在多业务发展时能实现底层信念和能力复用，这是其创新和多业务发展的优势。华为在不同业务（ToC和ToB）中有几个重要的底层能力聚焦，如客户场景洞察力、智能连接、快速服务和服务便捷性，这些能力在不同业务单元有不同应用，如企业网和运营商业务可共用区域销售体系，但ToC消费品业务则需自己构建。2019年华为对消费品BG进行军团化改造以促进自主性发展，同时考虑公司平台的共享，其协同像拧麻花，多矩阵管理发挥很大作用，但很多企业因复杂设计流程制约无法做到。且这些企业因个体强大而非企业系统强大，容易出现关键高管离职就会出现震荡、人走茶凉、业务垮掉的情况，而华为任正非具有企业家思维，注重构建企业系统，使得人员轮岗也不影响业务。

企业战略与自身基因的关联

“钥匙环”在企业战略中具有重要意义，因为每个企业都有独特的基因，这决定了企业只能制定适合自身的战略。尽管战略咨询公司可能为同行业头部企业制定看似相同的战略，但实际上各企业的发展路径会有很大差异。例如，早年阿里和京东看似相似，但如今发展路径截然不同，拼多多、字节跳动也是如此。企业在考虑战略意图时，不能只看目标，背后的基因（核心）才是关键，从核心出发发展业务才能借势。许多企业无谓的多元化最终失败，就是因为与自身基因不匹配，而有些企业做某些事能成功，也是基因在起作用。企业在第一曲线到第二曲线等非连续跨越发展中，其实存在很强的连续性，即能力不断增强、规模扩大、竞争壁垒增厚，新业务应是在原有能力基础上提升并发展出新能力，否则企业会走向衰落，所以企业家需要不断颠覆自我，避免被颠覆。

对领导团队的要求与能力平衡

领导团队往往面临着高要求。很多总经理和高管常抱怨公司要求的盈利、增长等目标像是“不可能的铁三角”，但实际上领导团队应具备“双手全能”的能力，类似杂耍小丑同时抛接多个球。团队成员可能各有所长，有人擅长守城，有人擅长开拓，但整个团队要两者兼顾，在守江山的同时让老业务开新花，因为第二曲线本质上源于第一曲线的分形创新，如亚马逊的云服务源于为电商中小商家提供服务，业务发展不是凭空而来（除非完全并购），这需要很强的底层一致性和信念系统，领导团队要不断破圈。

价值观的内涵与企业的取舍

高管团队是企业领导力的核心部分。企业价值观就像汽车刹车，企业有不能触碰的红线，有所为有所不为。例如有的企业多年坚持只做实业，即便知道房产投资或房地产这些领域能赚钱，但依旧坚持本心不涉足，这体现了企业恪守的信念和价值观，包括正直、诚信等品质。企业在战略发展中敢于放弃短期利益，这是企业真正的修为和品德。企业真正坚守的是信念系统和使命初心，这是底层价值观，通过领导力将战略与执行相连，在业务变化中保持企业长存，这是基业常青之道。这种理念与《基业常青》一书中用中国阴阳八卦逻辑阐述的内容相契合，体现了企业应用领先模型的长青智慧，即当下与未来、短期与长期、内在与外在的一致性，是知行合一的过程。

三、通过实践感悟和创造

BLM在企业实践中的问题与适用阶段

在将业务领先模型（BLM）引入上百家企业并为众多高管团队赋能的过程中，发现一个普遍问题：企业虽认可BLM，但用不好。最浅显的错误应用是将每个模块拆开填模板、写作业，使BLM变成教条。对于尚处0-1的破局阶段中小企业，建议慎用BLM，此时采用PMF（产品-市场匹配）找到利基市场、实现产品与市场匹配、建立最小盈利模型来破局即可。当企业从创业向成长过渡，形成小型复杂系统时，BLM才能更好地发挥作用。此外，如果企业管理者对BLM认知不足，也无法用好，就像“心中无剑，手中有剑”，而真正掌握BLM是一个不断修炼的过程，要从“手中有剑，心中有剑”到“手中无剑、心中有剑”。

BLM是长期实践的工具

BLM是一个长跑式的实践方法和工具，在IBM，它还有“GM practice”之名，适合培养总经理式的经营和战略思维。使用BLM超过15年仍感觉难以完全参透，是因为在实践中会不断涌入新发现，这是实践与BLM碰撞产生的新火花。如果不实践，很难学会BLM，如果没有总经理的体验、没做过业务就声称掌握甚至辅导他人亦是不现实的。华为能深入应用BLM，是因为华为高管有业务实践经验，学习并应用后深信不疑，从而能发挥其价值。

构建独特BLM系统与知行合一的重要性

在实践中构建独特的BLM系统至关重要，要实现阴阳平衡、知行合一。很多企业战略难以落地，原因是企业家不能做到知行合一，比如企业宣称以客户为中心，但实际流程却是以销售或渠道为中心。

BLM的场景应用

·赋能工具层面：BLM可作为很好的赋能工具，用于各级一号位和领导班子从执行者向大脑中枢和指挥官转型，无论是ToB还是ToC业务，从运营向经营转型都适用，通过刻意练习可发挥作用。

·方法应用层面：可应用于战略规划共识场景，特别是寻找新曲线、面对机会差距时。当企业自身战略能力不足时，可从外部引入BLM，与高管形成共同语言，打破思维局限，实现组织智慧共创。

·体系应用层面：像华为一样将BLM融入企业体系，贯穿从战略规划到落地的全过程，将软与硬、明线与暗线结合，在华为，战略管理体系是企业一级流程的关键部分，可贯穿其他关键流程，需要和其他流程体系做好接口。

延展话题一：组织协同问题在不同业务形态下的解决方法

组织结构与业务类型

企业在发展过程中会面临不同的业务类型：核心业务、成长型业务和新兴业务。每种业务类型在组织中所占的资源和位置不同，企业需要根据业务的特点进行相应的组织设计。 ·核心业务：通常占据企业资源的70%到80%。这是企业的主力业务，组织结构应围绕其发展进行优化。

·成长型业务：这些业务往往是从核心业务衍生而来，例如华为的智能终端业务。虽然这些业务有潜力，但它们仍需在主力业务的组织系统中运作，这就带来了兼容性和协同的问题。

·新兴业务：相对容易管理，通常可以独立孵化或隔离出新的组织结构，便于灵活应对市场需求。

解决组织协同的策略

在业务的初期阶段，依靠流程来解决组织协同问题往往效果不佳。相反，合适的人才能在资源有限的情况下，自主调配和连接资源。她提出“年轻的老干部”这一概念，指的是那些既有新思维又深谙企业文化的员工。他们能够在新业务与核心业务之间架起桥梁，推动协同。与此同时，企业在推动新业务时，往往需要一些“忠诚的叛逆者”，这些人能够在保持对企业忠诚的同时，推动创新和变革。例如，华为的余承东在被任命为CBG负责人时，正是因为他的创新思维和对企业的深刻理解。当企业完全没有内部合适人选时，可能需要引入外部职业经理人，在这一过程中，企业需要注意内部团队的整合。外部经理人带来新的视角和能力，而内部经理人则拥有丰富的资源和经验。通过新老搭配，可以更好地实现组织协同

从业务阶段和非正式网络看组织协同

解决组织协同问题要从治理结构和业务所处阶段来看。此外，企业内部的非正式网络也非常重要。当企业老人从思想上真正接受新业务等变化时，通过对关键岗位、关键干部的培训可以构建非正式交流网络，这种非正式网络有时比正式的交流网络、责权利关系更有价值。很多企业单一地进行流程改造很难从根源上解决组织协同问题。

因此，在不同业务形态下，组织协同的重要性和复杂性不言而喻。企业需要根据业务的特点设计合适的组织结构，并依靠合适的人才推动协同，而不仅仅依赖于流程和制度。通过新老搭配的管理策略和重视非正式网络的建设，企业可以更好地应对市场变化，实现可持续发展。这种思维方式不仅为企业提供了操作性建议，也为如何在复杂的组织环境中保持灵活性和创新性提供了深刻的洞见。

延展话题二：关于BLM成功的前提假设、潜在挑战与未来发展思考

BLM成功的前提假设与其他管理理论对比

在战略领域不断有新理论涌现，如克里斯坦森的颠覆式创新，解决了技术未成熟时低成本低端颠覆的问题，蓝海战略应对红海竞争中寻找蓝海机会的问题。而在组织理论方面，多数仍停留在工业时代的基本体系和逻辑，虽有青色组织、智能化组织、自组织等理论，但实践中多为纯理论逻辑，未充分考虑人性。BLM具有跨时代周期性，它解决的是企业跨时代持续转型创新问题，应对变化，其假设是组织体系要不断逆熵增。

BLM在实践中的难点与人性因素的关联

BLM理论体系存在难点，如让创新涌现，这在实践中非常困难。在大企业中，存在敢讲真话的人少、概念层层贯穿而非行动贯穿等问题。从人性角度看，几千年来人性基本规律和常识变化不大，组织科层结构有其两面性，它带来稳定性，但也可能引发惰性，类似企业二代接班（代际切换）如同历史朝代切换，往往需要“换脑袋”或“换人”才能解决问题，这表明不能纯粹依靠组织结构，要从人性本质看待问题。华为郭平强调变革是常态，因为变化和人性不变是矛盾体。

BLM在理论发展中的优势与局限及未来研究方向

BLM在大框架上逻辑正确，能经得起时间和空间的验证，但在中观和微观的具体方法、工具上有创新空间有限。目前战略内容开发较多，执行体系因难以标准化而较难开发，这也是很多组织理论缺乏权威支撑的原因所在。未来理论持续迭代优化过程中，需要关注在企业创新优化中如何在保持一致性的同时形成新的一致性，特别是在智能化和颠覆性组织形态下，如松散和平台型组织与传统战略有无背离等问题值得研究。对于什么可能颠覆BLM，这是一个值得进一步实践总结和体验后再深入探讨的话题，也期待后续有更多相关分享，以帮助企业在行业中保持持续领先优势。

延展话题三：组织可持续发展的核心探讨：从企业与企业家视角分析

企业家类型对企业寿命的影响

企业家可按不同维度分类，一种是业务家与企业家之分，着力点在业务还是公司，这决定了企业寿命和退位后的过渡情况。另一种是搞钱型企业家和做事业型企业家的区别。从国家层面看，日本的工匠精神是其文化底蕴，而中国企业家的民族性是很多人希望扛起的使命大旗，即造就伟大民族品牌。

企业与企业家的关系及信念传承的案例

从微观角度，把企业家和企业分开看，企业是企业家的投射。以沃尔玛为例，其信念体系由创始人山姆·沃顿建立，至今未变。山姆·沃顿因自身经历，希望为普通老百姓提供高性价比商品，让他们过上美好生活，如今沃尔玛及山姆会员店仍践行这一理念，通过构建低成本核心竞争力系统，为中产阶级提供优质低价商品。再如胖东来的于东来有独特的经营哲学，对员工的态度别具一格。IBM从老沃森到小沃森，小沃森在回顾时发现继承了父亲的信念系统，即尊重个人、IBM即服务、相信每个IBM人能为客户带来卓越服务，这种信念渗透到企业各个层面，无层级感，充分尊重个体。但在中国，像华为那样有企业哲学（华为基本法）的企业寥寥无几，而日本、美国有很多百年企业有自己的经营哲学，这种哲学不是口号，而是深入企业骨髓、贯穿于日常行为的准则。如沃尔玛继任者将山姆·沃顿的信念文化传承到一线，每次管好一家店，做好产品上架、促销等基本事务时都能体现其经营哲学。

组织可持续发展的核心：“活”与“魂”

如果用一个字概括组织可持续发展的核心，则可以用“活”字，这里面带有两层含义，一是持续生存，二是保持活力。华为任正非将“活着”视为企业生存的最高纲领，企业在低谷时往往有更强生命力。如华为在2019年遭遇重大事件后空前团结，包括其他很多企业在巅峰时容易膨胀、栽跟头，在困境中反而会谨慎前行。企业和人性有相似逻辑，激发组织活力最大挑战是结构性调整，需将危机感贯彻到组织中，但这很难，在养尊处优环境下，企业很难有危机意识。中国企业在二代接班过程中，最大问题是创始人精神或创业精神的缺失或损耗。同时，“魂”也代表企业可持续发展的核心，企业存在的理由，即创始人创立企业时回答的“企业为什么存在”这一问题，是企业的灵魂，像沃尔玛、IBM的灵魂贯穿企业发展始终。“活”与“魂”相互连接，体现了组织可持续发展的内涵，期待中国企业在这些理念指引下越来越好，形成领先世界的方法论。

本场分享嘉宾

嘉宾老师：佛洁

佛洁女士在管理咨询领域积累了超过10年的工作经验，曾服务于IBM GBS部门人力资本及领导力咨询团队，在此之前，在荷兰银行任职。佛洁女士专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究，创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合，为客户提供战略解码、销售转型、文化落地及领导力等深度咨询服务。在与客户深度合作的过程中，善于运用BLM业务领先模型（IBM和华为全球范围内高层团队用于战略制定与执行联接的方法与平台），通过研讨、辅导与赋能等方式，推动核心团队战略共识的基础上，梳理战略重点和实现路径，解决落地过程中的关键组织和人员难题。

主持人：庄进城

庄进城，中山大学管理学院MBA，中科院心理研究所在读硕士，清华大学深圳研究生院课程导师，厦门大学管理学院课程导师，中国科学院心理研究所心理资本优化培育职业指导师，项目管理专业人士(PMP)，美国NLP大学认证NLP执行师，美国Action Learning Source认证行动学习引导师，国际引导者协会认证专业引导者(CPF)。曾任三所大型集团企业大学总监、执行校长，中国最佳口碑的管理咨询公司的营销管理高级咨询顾问、高级讲师、CMO、COE总监(《世界经理人》杂志评选)。专注研究、创新和应用战略目标落地方法论17年，通过在多个企业的实践验证了其有效性，并获得全球人才发展权威机构ATD(Associationfor Talent Development)2018年度“Excellence in Practice Award”(卓越实践奖)，为Leadership/Management Development领域全球7家获奖项目之一，也是该领域中国唯一获奖项目。发展与人才梯队实践经历中，提炼整合5大跨学科领域洞察，包括心理学、人才发展、营销管理、战略管理企业文化，并应用于创造高效能组织实践。由于在实践中不断取得创新性成果而获得权威机构年度大奖:2016年，获得《培训》杂志:“中国最佳人才发展企业奖”“中国最佳人才发展创新企业奖”“中国最佳学习项目设计奖”“中国优秀培训管理者奖”。2016年，获得上海交大“中国最佳企业大学奖”“中国企业大学奖商业价值传播奖”。2018年，以“创造高效能组织”项目获得上海交大“中国企业大学趋势引领奖”“中国最佳学习项目奖”；个人获得“中国企业大学新锐奖”。2019年，以“Createa High performance organization with high positiveenergy”获得ATD 2018年度“Excellence in PracticeAward”(卓越实践奖)。

《领先的密码》简介

《领先的密码》这本书定位是追本溯源、原汁原味地呈现BLM方法论。创作中引入大量经典理论和方法，同时结合自身经验和实操内容。作者希望帮助读者消除对BLM的误区和认知，即便读者学习后发现不适合自己企业，也是有意义的。从理念源头、方法、体系到实践都有内容输出，包括如何用总经理思维武装自己、构建战略管理闭环体系、企业导入BLM的典型模式（如华为的队伍转型模式、有的企业的流程体系模式、京东的将方法论内化到企业内部的战略管理场景渗透和认证模式）等。此外，书中还提供了BLM企业诊断罗盘，将BLM的11个要素拆解为企业健康度相关要素，形成自查清单放在附录，读者还可通过公众号与顾问互动，实现理论与实践结合，高效运用BLM这一战略方法。

内容来源

MBA智库大咖访谈系列直播（第70期），直播回顾请关注MBA智库视频号，搜索2024年10月30日直播回放

本期关键词

企业、战略体系、一致性理论、方法论、创新、信念、核心、业务设计、组织变革、核心竞争力、机会差距、战略规划、咨询公司、职业经理人

访谈内容一览

一、企业为何争相学习BLM？

1、BLM工具为什么会这么火？

二、如何用BLM制定企业战略？

1、企业为什么要做战略？ 2、BLM业务领先模型对企业战略的价值是什么？ 3、差距、战略、执行、领导力和价值观哪个部分对于企业更重要？ 4、企业规模的大小对BLM的使用是否有影响？

三、通过实践感悟和创造

1、有哪些企业真正像华为一样成功运用了BLM业务领先模型？ 2、大部分企业运用BLM业务领先模型做战略的盲区是什么？ 3、BLM业务领先模型适合所有层级的管理者学习还是仅限于中高层管理者？

主要内容

书籍选题背后的小故事

《领先的密码》一书基于BLM（Business Leadership Model）方法论，是对该方法论的全面解读。这本书的诞生虽历经三年，却可谓是十年磨一剑的经验输出。2007-2008年，业务领先模型以领导力发展项目的方式被引入华为，间接促进了华为构建DSTE战略管理体系的升级。如今市面上方法众多，但BLM方法论在IBM深入应用多年，且华为在此基础上取得了卓越成效，故而该方法论真正发扬光主要得益于华为出来的众多高管，是他们将其引入更多企业。

佛洁老师及团队过去多年专注于研究战略转型领域，发现在过去30年改革开放和市场红利下，中国很多企业乘上机会东风，如互联网、移动互联网、新能源等产业在技术政策推动下迅速发展。然而，疫情后经济仿佛按下暂停键，企业经营困难，此时这些企业回归到组织管理和企业发展的基础常识阶段。在引入BLM方法论过程中，很多企业家如获至宝，认为该方法与自己多年经营企业的逻辑相似，能将企业经营的方方面面整合起来。且由于该方法论没有版权，能够广泛推广，但同时，很多企业虽受益于此却也受困于此。佛洁老师团队希望将其开源，既有经典理论源头，又有IBM、华为等企业的管理实践，为更多企业提供从理论源头到方法、体系、实践层面的参考，发愿让更多专家和企业朋友受益，这便是著书的一大出发点。

一、企业为何争相学习BLM？

华为的高管们作为BLM方法论的实践者和受益者，自然而然地成为了这一方法论的代言人。他们通过自身的实践经验，认识到BLM模型为华为及其个人带来的实际价值，因此愿意积极传播这一理念。这种自下而上的传播不仅增强了BLM的影响力，也为其他企业提供了学习的榜样。庄老师也进一步分析了BLM方法论的深层次内涵。他指出，企业在学习和实践一个新方法时，往往面临着从理论到实践的转化过程，这一过程并非易事。BLM方法论的成功在于华为能够深度学习并内化外部的管理思想，形成自身的管理体系。华为不仅仅是吸收了IBM等公司的管理经验，还通过不断的迭代和深化，将这些方法论转化为适合自身的实践流程。这种内化的过程，使得BLM不仅仅是一种管理工具，更是一种企业文化和共同语言的体现。

很多企业在学习华为的过程中时常感觉不得法的原因在于缺乏对公司自身特点的深刻理解。不同企业有其独特性，简单模仿华为的做法并不能保证成功。关键在于企业能否量体裁衣，提炼出适合自身的管理体系。华为的成功不仅源于其管理方法的有效性，更在于其领导者的智慧和对管理理念的深刻理解。BLM方法论的应用场景广泛，涵盖了战略管理、公司战略制定等多个方面。由于其扎实的理论基础和解决商业根本问题的能力，使得BLM在企业实践中具有较高的价值和灵活性。这种灵活性助力企业根据自身的需求进行调整和优化，从而在激烈的市场竞争中获得优势。可以说，BLM方法论的生命力在于它能够为企业创造真正的价值。这种价值的实现依赖于企业在实践中不断总结、提炼和完善，从而形成一套适合自身的有效体系。通过BLM方法论的加持，企业如同获得了“如虎添翼”的能力，能够更好地适应市场变化，提升竞争力。

因此，企业争相学习BLM方法论不仅在于其理论的深厚性和应用的广泛性，更在于该方法若是能够内化为自身的管理实践、形成独特的企业文化和共同语言，便能帮助企业实现持续的价值创造。

二、如何用BLM制定企业战略？

接下来，两位老师深入探讨了企业战略的重要性及其对企业领先地位的影响，强调了在当今复杂多变的商业环境中，企业必须具备前瞻性和核心竞争力，以便在竞争中立于不败之地。

一、战略的重要性

战略不仅是企业发展的蓝图，更是企业在竞争激烈的市场中生存和发展的基础。历史上，美国在经历了高速发展后，进入了经济停滞和萧条的时期，这一阶段促使企业开始重视战略的构建。她强调，单靠抓住机会已不足以支撑企业的长久发展，企业需要通过构建核心竞争力来形成竞争壁垒。这种壁垒不仅能帮助企业在红海竞争中脱颖而出，还能确保企业在经济不景气时保持稳定。她进一步解释，战略的本质在于选择和取舍。企业在制定战略时，必须做出风险决策，而这些决策直接影响到企业的未来发展。正如管理大师彼得·德鲁克所言：战略并不是简单地预测未来，而是在当下做出有前瞻性的决策。以华为为例，该公司在面对国际制裁时，早在十年前就进行了相关技术的布局，显示出其对未来风险的敏锐洞察和前瞻性思维。

二、领先的必要性

“领先”这一概念在当今中国企业非常重要，许多中国企业在全球市场中面临着巨大的挑战和机遇，尤其是在技术创新和品牌建设方面。与过去不同，企业不再仅靠资源的堆积和市场份额的扩展，而是需要在某一领域进行深入的创新和细分。“领先”不仅是企业在市场上取得的优势，更是企业长久生存的关键。历史上，日本企业在二战后通过强烈的领先意图超越了美国的许多产业，而如今的中国企业正面临类似的挑战。以华为为例，该企业正在通过结合东西方的管理理论和实践，逐步形成独特的竞争优势，甚至在某些领域超越国际同行。

此外，中国企业在品牌建设和市场信任方面也面临许多挑战，尤其是在中高端市场中，消费者对国产品牌的信任度不足。这种信任的缺失限制了品牌的溢价能力，使得中国企业在国际市场上难以与百年品牌竞争。因此，企业必须在技术和品牌上进行创新，以提升市场竞争力。

因此，企业的“战略”和“领先”不仅是企业发展的使命，也是生存的必然选择。在中国经济转型的关键时期，企业面临从“做大”到“做强”和“做久”的转变，这要求企业家和管理者不断更新自己的思维方式和管理工具，强化前瞻性思维和核心竞争力，才能在全球市场中立于不败之地。这不仅是对企业自身发展的要求，也是对国家经济转型和发展的重要贡献。通过不断追求领先和创新，中国企业将能够在未来的国际竞争中取得更大的成功。

三、BLM模型引入华为并发挥其作用的实施过程

两位老师在讲清楚战略和领先的重要性和必要性后，进一步分享了以华为为例，BLM方法论是如何引入企业并使其发挥作用的。

当时华为在海外拓展完成跑马圈地后，面临与当地巨头正面竞争的情况，海外代表处多是销售代表，而非经营单元或总经理，基于此，华为在拓展海外业务时，需要注重培养能开疆拓土和深耕本地的总经理和大客户总经理两类关键人群，这也就要求华为从思维提升和建立团队共同语言入手进行队伍转型。

华为在引入BLM时比较谨慎，先在集团高管团队中开展学习和研讨。在此过程中，高管们深刻反思，发现以往只看到业绩差距没看到机会差距、公司以销售为导向导致产品和服务缺乏话语权等诸多问题。若想持续实现企业价值，关键在于企业的“大脑中枢”，即企业家和核心高管团队要对变革有深刻认知。在推动组织变革时，很多管理层只看到了利益格局等方面的问题，但其实，人和思想意识层面才是影响顺利变革的关键，人们面对变革可能会消极、抗拒，比如因不了解、不喜欢变革之事或推动变革的人而产生抵触。

华为的变革之路也经历了从僵化到优化再到固化的漫长过程，最初用培训和“洗脑”的方式进行组织发动，开展集团业务规划，之后才逐步固化到流程中。而有的企业在引入模型时没有经过漫长的适应过程，而是希望速成，这其实脱离了企业自身的独特体系，因为战略的关键是决策能力，比如中层晋升到高层后思维仍停留在中层，无法胜任高管角色，导致决策层上移，中层尴尬，在红利期消失后，管理干部在商科知识尤其是战略方面需要补课。

引入一个方法论对企业来说是一次变革，对于BLM这种战略方法论的引入更是重大变革，会面临诸多阻碍因素，但其实本质还是人与思想的问题。人们在熟悉的领域有习惯、经验和成功模式，接受新事物意味着改变，会感觉不舒服从而产生抗拒心理，这很容易导致变革失败。这种思想理念和思维模式的转变必须自上而下，从企业家高度认可和坚定相信开始，让高管达成一致后再向下推行。华为海外业务人员从销售代表到总经理的角色转变案例就体现了这一点，这种角色转变要求训练系统、思维模式、战略能力、落地执行能力等一系列配套改变，而组织形成共同语言需要坚持不懈的过程。BLM看起来简单，但其有形部分易见，无形的思想理念等部分才是其不简单的核心本质。

分享：从BLM的溯源方法和实践角度谈一谈如何像总经理一样做战略性思考？

企业经营管理复杂，BLM用一张图来表达：它有11个要素，兼具理性和感性成分。理性如业务设计，感性如战略意图中的使命、领导力和价值观。从宏观角度看企业战略像选路（山路或高速公路），执行体系像造车（越野车或其他车），领导力是踩油门、价值观是踩刹车，在企业发展中，领导力和价值观能保证组织体系在震荡前行时不散架。这表明BLM是一种思维工具，其每个模块都有成熟理论，模块间的连接和一致性很关键。

华为将BLM当作操作系统引入企业，堪称企业发展的典范。华为从学习IBM到超越IBM，是“青出于蓝而胜于蓝”的典型案例，值得骄傲。在发展历程中，华为虽有多个学习对象，早期想学习爱立信，但因竞争关系无法实现，而选择了IBM。华为看重IBM的转型基因，IBM在百年发展历程中，尤其在高科技制造业和计算行业这种每十年就有震荡性、颠覆式变化的行业中能屹立不倒，经历过向死而生、大开大合，这种基因十分难得，且其丰富的高科技制造业管理实践值得借鉴。

BLM的起源与理论核心——一致性悖论（成功的悖论）

BLM起源于IBM。20世纪90年代，IBM濒临死亡，郭士纳发现企业虽有华丽战略，但存在类似任正非所说的“熵增”问题。IBM错过云时代，原因与“成功的悖论”相关，即企业越成功，战略和执行体系越紧密，就越难抵御外部变化。郭士纳在拯救IBM过程中，偶然发现《创新跃迁》中的一致性模型，如获至宝，将其引入并演化为业务领先模型（BLM）。 一致性悖论是BLM的底层假设，即依赖昨天的成功往往会加剧今天或明天的失败。企业成功是因为战略和组织高度一致，但这种一致性过度会使企业更关注内部，形成组织系统和文化的惯性。在稳定环境中企业可成功，但环境巨变时就可能失败，如柯达最早研发数码相机却仍走向衰败，最早做手机的不是苹果但苹果却引领了手机行业变革，这说明从内部打破这种悖论极难。

BLM的核心丰富点——业务设计与价值创造

IBM在一致性模型基础上丰富了战略模块，强调要有独特的业务设计，以客户为中心，关注利润增长。这体现了IBM在引入管理实践时注重正本溯源，将理论和自身实践相结合，使BLM有扎实的理论源头。《创新跃迁》的核心理论除了成功悖论，还指出企业越大越成功就越容易成为动态保守主义，像历朝历代既得利益者逻辑一样，无论大小企业都可能因老化而失败。解决方法是企业领导人要“双手全能”，既要打创新仗也要打效率仗，既要优化管理，在原有赛道更新，也要换赛道创新，甚至构建二元型组织，这是BLM一致性的核心根源。

BLM对中国企业的价值——利润增长与以用户为中心的企业设计

BLM对当下中国企业有重要价值。中国企业过去多是先跑规模、用户，再跑盈利模型，而90年代的BLM理论强调企业不仅要有市场占有率，更要有利润增长。当前很多行业进入存量、红海阶段，多是价格内卷而非价值创新，BLM强调以用户为源头，满足用户需求、创造价值、发现新利润区，这对于保护企业利润意义重大。企业设计要明确为谁服务、原点人群、创造的独特价值、业务价值链构建、核心竞争力和壁垒等，这些体现了企业经营的哲学和逻辑。这也是众多企业争相学习BLM的原因，它是正统的、理论联系实际、开源且口碑良好的方法论，不是没有根基的“网红”方法。

总的来说，BLM是一个强大的战略管理工具，可以帮助企业在不断变化的市场环境中保持领先。通过引入和应用BLM，企业可以更好地理解市场、客户和竞争环境，制定有效的战略并执行到位。尽管实施BLM可能会面临一些挑战，但只要得到高层领导的支持和全员参与，就能够克服这些挑战并实现企业的长期成功。

那么，如何运用业务领先模型（Business Leading Model, BLM）来制定企业战略呢？首先需要意识到领先意识和战略执行的重要性，提出“领先的意愿”、“领先的战略”以及“领先的品质”等关键概念，并结合实际案例，阐述了如何在企业中有效应用这些理论。

传统意义上我们对企业战略的理解主要集中在资源配置、选择和取舍上。然而，在业务领先模型的框架下，企业战略的核心在于构建一个独特且领先的企业系统。她强调，企业战略的制定应当将公司视作一个独特的产品，进行系统化设计。这种设计不仅仅是为了优化现有资源，而是要创造出具有竞争优势的独特业务模式。

在业务领先模型中，企业战略的制定可以通过“三把钥匙和一把钥匙环”来理解：

第一把钥匙：领先的意愿（差距）

·这指的是企业对差距的认识和追求。塔尔教授提出的“机会差距”概念，强调了企业在优化现有业务时，必须不断寻找和创造新的机会。这种意愿是企业战略成功的起点。

第二把钥匙：领先的战略（开拓与破圈）

·企业需要不断开拓和破圈，打破传统的业务界限。在这个过程中，企业的组织结构也需要灵活调整，以适应不同业务的需求。

第三把钥匙：领先的执行（组织融合与平衡）

·随着企业不断拓展新业务领域，可能需要管理多个不同的业务单元或产品线。这就要求企业建立一个灵活且高效的组织架构，以确保各部分能够有效融合并共同推动公司目标的实现。这就好比“家庭中老大老二老三不同年龄层各司其职”，强调了在多元化业务中，如何平衡不同业务的资源配置和发展。

钥匙环：领先的品质

·这一点强调了企业在认知和信念系统方面的提升。企业的领导者需要具备前瞻性的视野和坚定的信念，以推动企业的持续创新和变革。

战略制定的实操步骤

在实际操作层面，企业在制定战略时应遵循以下步骤：

·业务复盘：企业应深入复盘过去的业务表现，识别局限性和发展空间。复盘不仅仅是对业绩的简单回顾，更是对业务曲线的深度剖析，以寻找新的增长机会。

·明确主要战场：企业需要清晰地确定主要竞争领域，并设定明确的成长路径。这一过程涉及对市场环境的分析和对自身能力的评估。

·执行体系的建立：在战略执行中，企业需要聚焦关键任务，合理配置资源，并建立相应的组织保障体系，以确保战略目标的实现。

差距分析的重要性

差距分析是企业复盘的核心。企业在进行差距分析时，不应仅仅关注当前的业绩水平，而是要深入剖析业务的潜在增长空间。他将差距分为两类：

·业绩差距：指在市场增长的情况下，企业未能超越竞争对手。这种情况下，企业需要专注于竞争战略，通过提升自身能力来缩小差距。

·机会差距：当企业面临全新市场或业务时，必须重新定位战略和组织架构。这种转型不仅是业务的调整，更是企业文化和能力的全面变革。

战略与规划的区分

战略的制定不仅仅依赖于工具和模型（如BLM），更需要结合企业的实际情况和领导者的直觉。战略是创造性的，需要灵活运用逻辑和直觉来形成完整的战略蓝图。而规划则是将战略落地的具体步骤。

所以，企业在面对复杂市场环境时，必须具备领先的意愿、灵活的战略和高质量的执行体系，才能在竞争中立于不败之地。这样的思维方式，不仅适用于企业的战略制定，也为企业的长远发展提供了重要的指导。

企业生存的边界意识

企业的生存有边界，这要求管理层要从更大的系统看待问题，包括国家和产业趋势。很多企业会面临业务停滞问题，若产业进入存量阶段，业务发展受限很正常，但部分成长型企业在第一曲线尚未到达极限时（所在产业赛道仍在高速增长），却因自身能力或定位问题产生误判，过早放弃基本盘业务，这是很可惜的。所以，企业自身业务曲线发展应符合S曲线规律，其生存边界由业务边界（市场边界）、能力边界和认知边界共同构成。

影响业务曲线的因素

·赛道因素：业务曲线的规模受赛道边界影响。例如，在万亿级赛道，即使只占10%也可能规模巨大，像华为手机业务作为万亿级赛道的大单品业务能达到几千亿规模；而在千亿级赛道，10%仅为百亿水平。

·自身能力因素：曲线能否增长不仅取决于赛道，还与企业自身能力相关，如营销覆盖、产品质量和生态链接等。这些能力的底层是企业的价值假设，比如选择做中高端或打性价比，这些假设会制约企业边界的突破。

企业发展中的差距类型与应对

企业弥补差距有两种方式。在单一曲线内持续增长属于连续性增长，解决的是业绩差距和增长问题；从一个曲线或赛道跨越到另一个则属于非连续性的增长，存在鸿沟，此时要解决的是机会差距和转型问题。企业往往难以界定自身面临的根本问题是哪种。

企业多曲线发展与管理

从时间维度看，企业发展是从核心业务衍生出成长业务、新兴业务，形成第一曲线、第二曲线、第三曲线等。对于核心业务（基本盘业务），它是主要的收入和利润来源，若没有足够利润，无法滋养成长业务和新兴业务；成长业务可能在5年后成为核心业务；同时企业需要不断孵化种子项目。企业就像竹林生态，要有处于不同发展阶段的业务，并采用不同管理方式，以保证企业生态繁荣。

企业发展中的问题与可持续性

企业发展存在多种不可持续的情况，如核心业务受威胁却无新业务、过度多元化导致资金链断裂、核心业务增长瓶颈但新业务未破局、缺乏长远布局等。企业可据此自查，对于核心业务，要确保有足够盈利和利润保护，尤其是作为产业既得利益者时要抵御竞争；成长型业务进入成熟领域要进行差异化竞争；新兴业务在产业早期，面对商业模式不成熟的情况，要考虑资源投入是持续大量投入还是小成本试错。例如IBM的磅秤业务，曾经是其业务之一，如今已消失，这体现了企业业务兴衰的变化。

资源匹配的科学与艺术

企业在不同业务中进行资源匹配既是科学也是艺术。以华为为例，若未遭受2019年制裁，其业务曲线发展良好，有消费者业务（CBG）和企业网业务两个第二曲线，还在发展万物智能等更开放的业务。在消费者业务板块内，也不断衍生新的成长曲线，从最早的智能手机，到以“8+n”为核心的生态智能终端（8为核心，n为其他生态智能终端），再到万物互联的智能物联网、家庭解决方案以及B端业务创新商业模式。这表明企业的生命力在于业务的延续性、成长性和创新性。

战略制定与业务设计的关键

战略制定的核心是向外看，领先的战略要求高管团队、总经理站在客户和市场角度，反思习以为常业务的基本假设是否成立。很多企业在发展过程中，高管团队逐渐远离一线和用户，出现企业熵增和官僚化问题。战略思考的核心逻辑是，战略设计落脚点是业务设计，但有三个输入因素：一是企业使命初心，这是企业家内在的驱动因素；二是市场洞察，即向外观察市场；三是创新焦点，这常被企业忽略。创新焦点不只是业务组合，若企业过去无创新实践，很难凭空想出创新业务，所以更适合帮扶那些有创新实践但存在瓶颈的企业，创新焦点基于市场洞察，持续的创新实践会反哺业务设计。

业务设计的关键是盈利与价值创造，用通俗语言讲，战略设计要解决“在哪里竞争（where to play）”和“如何取胜（how to win）”的问题，即确定业务领域和竞争策略，包括如何规划业务、实现产出最大化和抵御竞争，这涉及业务设计中的利润保护。在战略洞察和设计过程中，企业要从当前业务破圈找新机会，如寻找新客户、新产品、新服务、新价值连接方式、新地域或新产业模式，甚至全新赛道。但在业务设计时，不能仅假设是机会，要考虑能否实现盈利。例如社区团购，虽看似客户获客成本低，但很多互联网企业尝试后无法盈利，不少企业上市即面临困境，原因是无法构建可盈利的经营模型。战略设计核心是发现和构建利润区，无论是从宏观、中观角度看产业价值区演进，还是构建自身独特盈利模型都至关重要，不能仅靠讲故事获取资本，要尊重盈利这一基本常识，尤其在经济萧条时期，否则企业将面临失败。

战略设计与财务视角的核心竞争力

战略设计本质要回归财务报表，以茅台为例，之所以能在经济萧条期仍被看好，因其经营稳健、竞争壁垒高。在业务设计中有战略控制指数（战略控制点）概念，这是华为所看重的。核心竞争力不是企业自说自话，而要看能否保护利润及程度。从客观财务角度（如财务杠杆、市值等）评估核心竞争力更科学，当达到7分以上，像拥有强大客户关系、处于行业领导地位、能管理价值链或像微软那样制定行业标准时，才具有很强竞争壁垒。

业务设计创新的要点与维度

战略设计落脚点是业务设计创新，业务设计在业务领先模型中看似一个要素，展开实则包括过往和期望的业务设计。面对机会差距时需进行业务设计创新，涉及客户选择、价值、盈利模式或业务价值链等方面。例如，许多企业从产品向解决方案转型，业务价值链会有很大变化，像云计算领域的阿里、腾讯，从大包大揽到制定被集成战略，因为大包大揽的服务模式不支持盈利模型，它们没有像华为那样贴近用户一线的销售体系。这表明创新不是简单点子，要求总经理在洞察机会基础上，通过大量创新焦点实践验证，不断修正和优化业务设计。

华为终端业务的演进与战略转型案例

以华为终端业务为例，2009年做运营商贴牌，走低成本战略，活动范围以生产和客户服务为主，无战略控制点。2010年类似召开“遵义会议”，走自主品牌中高端战略，打破华为基本法，开始构建C端品牌，因中高端是高毛利业务模型，能支撑大量研发投入。此后其活动范围不断变化，从学习手机行业研发生产、向小米学线上、向OPPO学线下，到2019年后从面向个体用户变为面向家庭用户和IoT厂商，价值和活动范围持续变化，也面临新挑战，如从封闭体系转向开放体系，合作伙伴有所忌惮，执行体系出现问题。这体现随着业务演进，业务设计和企业设计不断变化，好战略是对企业和业务进行独特和差异化设计。

不同企业的独特战略与价值创造案例

不同企业有不同的好战略，常是在某一要素做到极致，其他要素达行业平均水平，体现“与其更好，不如不同”的逻辑。业务设计本质是创造价值的独有性和极致性。如茅台看似被认为收智商税，但坚持60年品质追求，做到极致。零售行业也有很多案例，沃尔玛在美国真正做到天天最低价，促使当地物价降低15%以下；Costco虽没有大量SKU，但做到高品质、低价格；Seven-Eleven走极致便利路线；胖东来把服务做到极致，将零售行业中原本不那么重要的要素变为第一要素。这些企业在各自领域有独特之处，能屹立不倒，经历时代动荡仍能发展，关键在于对企业有独特设计，从消费者角度看，形成独特心智和价值，背后是靠独特企业系统、真正的绝活和能力支撑。

执行体系中的连通与一致性挑战

在企业执行体系中，如何承接战略是企业家关心的问题。在应用相关模型时，中间的菱形部分强调左右连通很关键。华为认同业务领先模型的原因之一是之前其战略体系与绩效、预算、人才等体系互不连通。要将企业经营哲学有效贯彻到企业中，模型中的诸多要素及其线条关系是关键，这体现了业务领先模型的价值。当面对全新业务设计时，必须检查组织的一致性。若组织一致性受到挑战，既要维持原有业务一致性，又要构建新的一致性，两种业务设计落实到组织体系中可能形成两种组织体系，二者如何共存共融是难点。现实中常出现“大树底下不长草”的情况，即便成立事业部，新业务也可能难以发展，这是因为组织的一致性、惯性甚至惰性会产生很大作用。企业转型时，组织变革最难的是新老动力的衔接，就像杂技表演中的交接环节。企业通常只能有一个主导性业务设计和组织设计，而新老业务设计的过渡是企业业务转型的重大难关。

通信工程企业案例：组织变革的困难与挑战

以一个典型的ToB通信工程企业为例，过去服务运营商，业务逻辑是属地化，运营商将EPC（设计、监理、施工分开），企业的组织设计与之对应，有设计、监理、施工等专业公司对应运营商不同专业部门，专业化、条线化发展，组织规模小，强调乙方文化，业务发展良好。但当运营商业务转型进入新的政企领域，目标客户从运营商变为重点行业大客户时，业务模式从分项变为EPC一体化，企业面临巨大挑战。其活动范围需专业整合，但至今仍未到位，困难不在于道理难懂，而在于组织间整合，尤其是很多组织是法人单元，极其困难。包括如何构建行业一体化解决方案、结合趋势构建不同行业解决方案、培养顶层架构型人才等，涉及业务价值链、组织、人才、文化等一系列变化，原有的运营商业务是最大基本盘（60%-70%），新业务（30%-40%）如何处理，是单独设组织还是与原组织合并都是问题。这就像商鞅变法，变革需用柔性手法平衡各方利益，裹挟整个组织前进，企业发展不是简单数学题，咨询建议容易，但企业实施难度极大，会遇到各种阻碍。

二元性管理与企业多业务发展中的问题与策略

企业面对不同类型和发展阶段的业务时，需要二元性管理。在同时开展创新和效率业务时，对于不同业务要考虑是体外孵化、与现有管理体系融合还是适度隔离，用人方面也要考虑是用内部人才还是外部人才。战略梳理相对容易，但执行体系就像复杂的多方会诊和手术，企业各系统相互关联，难以理清。华为受推崇的原因之一是大企业在多业务发展时能实现底层信念和能力复用，这是其创新和多业务发展的优势。华为在不同业务（ToC和ToB）中有几个重要的底层能力聚焦，如客户场景洞察力、智能连接、快速服务和服务便捷性，这些能力在不同业务单元有不同应用，如企业网和运营商业务可共用区域销售体系，但ToC消费品业务则需自己构建。2019年华为对消费品BG进行军团化改造以促进自主性发展，同时考虑公司平台的共享，其协同像拧麻花，多矩阵管理发挥很大作用，但很多企业因复杂设计流程制约无法做到。且这些企业因个体强大而非企业系统强大，容易出现关键高管离职就会出现震荡、人走茶凉、业务垮掉的情况，而华为任正非具有企业家思维，注重构建企业系统，使得人员轮岗也不影响业务。

企业战略与自身基因的关联

“钥匙环”在企业战略中具有重要意义，因为每个企业都有独特的基因，这决定了企业只能制定适合自身的战略。尽管战略咨询公司可能为同行业头部企业制定看似相同的战略，但实际上各企业的发展路径会有很大差异。例如，早年阿里和京东看似相似，但如今发展路径截然不同，拼多多、字节跳动也是如此。企业在考虑战略意图时，不能只看目标，背后的基因（核心）才是关键，从核心出发发展业务才能借势。许多企业无谓的多元化最终失败，就是因为与自身基因不匹配，而有些企业做某些事能成功，也是基因在起作用。企业在第一曲线到第二曲线等非连续跨越发展中，其实存在很强的连续性，即能力不断增强、规模扩大、竞争壁垒增厚，新业务应是在原有能力基础上提升并发展出新能力，否则企业会走向衰落，所以企业家需要不断颠覆自我，避免被颠覆。

对领导团队的要求与能力平衡

领导团队往往面临着高要求。很多总经理和高管常抱怨公司要求的盈利、增长等目标像是“不可能的铁三角”，但实际上领导团队应具备“双手全能”的能力，类似杂耍小丑同时抛接多个球。团队成员可能各有所长，有人擅长守城，有人擅长开拓，但整个团队要两者兼顾，在守江山的同时让老业务开新花，因为第二曲线本质上源于第一曲线的分形创新，如亚马逊的云服务源于为电商中小商家提供服务，业务发展不是凭空而来（除非完全并购），这需要很强的底层一致性和信念系统，领导团队要不断破圈。

价值观的内涵与企业的取舍

高管团队是企业领导力的核心部分。企业价值观就像汽车刹车，企业有不能触碰的红线，有所为有所不为。例如有的企业多年坚持只做实业，即便知道房产投资或房地产这些领域能赚钱，但依旧坚持本心不涉足，这体现了企业恪守的信念和价值观，包括正直、诚信等品质。企业在战略发展中敢于放弃短期利益，这是企业真正的修为和品德。企业真正坚守的是信念系统和使命初心，这是底层价值观，通过领导力将战略与执行相连，在业务变化中保持企业长存，这是基业常青之道。这种理念与《基业常青》一书中用中国阴阳八卦逻辑阐述的内容相契合，体现了企业应用领先模型的长青智慧，即当下与未来、短期与长期、内在与外在的一致性，是知行合一的过程。

三、通过实践感悟和创造

BLM在企业实践中的问题与适用阶段

在将业务领先模型（BLM）引入上百家企业并为众多高管团队赋能的过程中，发现一个普遍问题：企业虽认可BLM，但用不好。最浅显的错误应用是将每个模块拆开填模板、写作业，使BLM变成教条。对于尚处0-1的破局阶段中小企业，建议慎用BLM，此时采用PMF（产品-市场匹配）找到利基市场、实现产品与市场匹配、建立最小盈利模型来破局即可。当企业从创业向成长过渡，形成小型复杂系统时，BLM才能更好地发挥作用。此外，如果企业管理者对BLM认知不足，也无法用好，就像“心中无剑，手中有剑”，而真正掌握BLM是一个不断修炼的过程，要从“手中有剑，心中有剑”到“手中无剑、心中有剑”。

BLM是长期实践的工具

BLM是一个长跑式的实践方法和工具，在IBM，它还有“GM practice”之名，适合培养总经理式的经营和战略思维。使用BLM超过15年仍感觉难以完全参透，是因为在实践中会不断涌入新发现，这是实践与BLM碰撞产生的新火花。如果不实践，很难学会BLM，如果没有总经理的体验、没做过业务就声称掌握甚至辅导他人亦是不现实的。华为能深入应用BLM，是因为华为高管有业务实践经验，学习并应用后深信不疑，从而能发挥其价值。

构建独特BLM系统与知行合一的重要性

在实践中构建独特的BLM系统至关重要，要实现阴阳平衡、知行合一。很多企业战略难以落地，原因是企业家不能做到知行合一，比如企业宣称以客户为中心，但实际流程却是以销售或渠道为中心。

BLM的场景应用

·赋能工具层面：BLM可作为很好的赋能工具，用于各级一号位和领导班子从执行者向大脑中枢和指挥官转型，无论是ToB还是ToC业务，从运营向经营转型都适用，通过刻意练习可发挥作用。

·方法应用层面：可应用于战略规划共识场景，特别是寻找新曲线、面对机会差距时。当企业自身战略能力不足时，可从外部引入BLM，与高管形成共同语言，打破思维局限，实现组织智慧共创。

·体系应用层面：像华为一样将BLM融入企业体系，贯穿从战略规划到落地的全过程，将软与硬、明线与暗线结合，在华为，战略管理体系是企业一级流程的关键部分，可贯穿其他关键流程，需要和其他流程体系做好接口。

延展话题一：组织协同问题在不同业务形态下的解决方法

组织结构与业务类型

企业在发展过程中会面临不同的业务类型：核心业务、成长型业务和新兴业务。每种业务类型在组织中所占的资源和位置不同，企业需要根据业务的特点进行相应的组织设计。 ·核心业务：通常占据企业资源的70%到80%。这是企业的主力业务，组织结构应围绕其发展进行优化。

·成长型业务：这些业务往往是从核心业务衍生而来，例如华为的智能终端业务。虽然这些业务有潜力，但它们仍需在主力业务的组织系统中运作，这就带来了兼容性和协同的问题。

·新兴业务：相对容易管理，通常可以独立孵化或隔离出新的组织结构，便于灵活应对市场需求。

解决组织协同的策略

在业务的初期阶段，依靠流程来解决组织协同问题往往效果不佳。相反，合适的人才能在资源有限的情况下，自主调配和连接资源。她提出“年轻的老干部”这一概念，指的是那些既有新思维又深谙企业文化的员工。他们能够在新业务与核心业务之间架起桥梁，推动协同。与此同时，企业在推动新业务时，往往需要一些“忠诚的叛逆者”，这些人能够在保持对企业忠诚的同时，推动创新和变革。例如，华为的余承东在被任命为CBG负责人时，正是因为他的创新思维和对企业的深刻理解。当企业完全没有内部合适人选时，可能需要引入外部职业经理人，在这一过程中，企业需要注意内部团队的整合。外部经理人带来新的视角和能力，而内部经理人则拥有丰富的资源和经验。通过新老搭配，可以更好地实现组织协同

从业务阶段和非正式网络看组织协同

解决组织协同问题要从治理结构和业务所处阶段来看。此外，企业内部的非正式网络也非常重要。当企业老人从思想上真正接受新业务等变化时，通过对关键岗位、关键干部的培训可以构建非正式交流网络，这种非正式网络有时比正式的交流网络、责权利关系更有价值。很多企业单一地进行流程改造很难从根源上解决组织协同问题。

因此，在不同业务形态下，组织协同的重要性和复杂性不言而喻。企业需要根据业务的特点设计合适的组织结构，并依靠合适的人才推动协同，而不仅仅依赖于流程和制度。通过新老搭配的管理策略和重视非正式网络的建设，企业可以更好地应对市场变化，实现可持续发展。这种思维方式不仅为企业提供了操作性建议，也为如何在复杂的组织环境中保持灵活性和创新性提供了深刻的洞见。

延展话题二：关于BLM成功的前提假设、潜在挑战与未来发展思考

BLM成功的前提假设与其他管理理论对比

在战略领域不断有新理论涌现，如克里斯坦森的颠覆式创新，解决了技术未成熟时低成本低端颠覆的问题，蓝海战略应对红海竞争中寻找蓝海机会的问题。而在组织理论方面，多数仍停留在工业时代的基本体系和逻辑，虽有青色组织、智能化组织、自组织等理论，但实践中多为纯理论逻辑，未充分考虑人性。BLM具有跨时代周期性，它解决的是企业跨时代持续转型创新问题，应对变化，其假设是组织体系要不断逆熵增。

BLM在实践中的难点与人性因素的关联

BLM理论体系存在难点，如让创新涌现，这在实践中非常困难。在大企业中，存在敢讲真话的人少、概念层层贯穿而非行动贯穿等问题。从人性角度看，几千年来人性基本规律和常识变化不大，组织科层结构有其两面性，它带来稳定性，但也可能引发惰性，类似企业二代接班（代际切换）如同历史朝代切换，往往需要“换脑袋”或“换人”才能解决问题，这表明不能纯粹依靠组织结构，要从人性本质看待问题。华为郭平强调变革是常态，因为变化和人性不变是矛盾体。

BLM在理论发展中的优势与局限及未来研究方向

BLM在大框架上逻辑正确，能经得起时间和空间的验证，但在中观和微观的具体方法、工具上有创新空间有限。目前战略内容开发较多，执行体系因难以标准化而较难开发，这也是很多组织理论缺乏权威支撑的原因所在。未来理论持续迭代优化过程中，需要关注在企业创新优化中如何在保持一致性的同时形成新的一致性，特别是在智能化和颠覆性组织形态下，如松散和平台型组织与传统战略有无背离等问题值得研究。对于什么可能颠覆BLM，这是一个值得进一步实践总结和体验后再深入探讨的话题，也期待后续有更多相关分享，以帮助企业在行业中保持持续领先优势。

延展话题三：组织可持续发展的核心探讨：从企业与企业家视角分析

企业家类型对企业寿命的影响

企业家可按不同维度分类，一种是业务家与企业家之分，着力点在业务还是公司，这决定了企业寿命和退位后的过渡情况。另一种是搞钱型企业家和做事业型企业家的区别。从国家层面看，日本的工匠精神是其文化底蕴，而中国企业家的民族性是很多人希望扛起的使命大旗，即造就伟大民族品牌。

企业与企业家的关系及信念传承的案例

从微观角度，把企业家和企业分开看，企业是企业家的投射。以沃尔玛为例，其信念体系由创始人山姆·沃顿建立，至今未变。山姆·沃顿因自身经历，希望为普通老百姓提供高性价比商品，让他们过上美好生活，如今沃尔玛及山姆会员店仍践行这一理念，通过构建低成本核心竞争力系统，为中产阶级提供优质低价商品。再如胖东来的于东来有独特的经营哲学，对员工的态度别具一格。IBM从老沃森到小沃森，小沃森在回顾时发现继承了父亲的信念系统，即尊重个人、IBM即服务、相信每个IBM人能为客户带来卓越服务，这种信念渗透到企业各个层面，无层级感，充分尊重个体。但在中国，像华为那样有企业哲学（华为基本法）的企业寥寥无几，而日本、美国有很多百年企业有自己的经营哲学，这种哲学不是口号，而是深入企业骨髓、贯穿于日常行为的准则。如沃尔玛继任者将山姆·沃顿的信念文化传承到一线，每次管好一家店，做好产品上架、促销等基本事务时都能体现其经营哲学。

组织可持续发展的核心：“活”与“魂”

如果用一个字概括组织可持续发展的核心，则可以用“活”字，这里面带有两层含义，一是持续生存，二是保持活力。华为任正非将“活着”视为企业生存的最高纲领，企业在低谷时往往有更强生命力。如华为在2019年遭遇重大事件后空前团结，包括其他很多企业在巅峰时容易膨胀、栽跟头，在困境中反而会谨慎前行。企业和人性有相似逻辑，激发组织活力最大挑战是结构性调整，需将危机感贯彻到组织中，但这很难，在养尊处优环境下，企业很难有危机意识。中国企业在二代接班过程中，最大问题是创始人精神或创业精神的缺失或损耗。同时，“魂”也代表企业可持续发展的核心，企业存在的理由，即创始人创立企业时回答的“企业为什么存在”这一问题，是企业的灵魂，像沃尔玛、IBM的灵魂贯穿企业发展始终。“活”与“魂”相互连接，体现了组织可持续发展的内涵，期待中国企业在这些理念指引下越来越好，形成领先世界的方法论。

本场分享嘉宾

嘉宾老师：佛洁

佛洁女士在管理咨询领域积累了超过10年的工作经验，曾服务于IBM GBS部门人力资本及领导力咨询团队，在此之前，在荷兰银行任职。佛洁女士专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究，创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合，为客户提供战略解码、销售转型、文化落地及领导力等深度咨询服务。在与客户深度合作的过程中，善于运用BLM业务领先模型（IBM和华为全球范围内高层团队用于战略制定与执行联接的方法与平台），通过研讨、辅导与赋能等方式，推动核心团队战略共识的基础上，梳理战略重点和实现路径，解决落地过程中的关键组织和人员难题。

主持人：庄进城

庄进城，中山大学管理学院MBA，中科院心理研究所在读硕士，清华大学深圳研究生院课程导师，厦门大学管理学院课程导师，中国科学院心理研究所心理资本优化培育职业指导师，项目管理专业人士(PMP)，美国NLP大学认证NLP执行师，美国Action Learning Source认证行动学习引导师，国际引导者协会认证专业引导者(CPF)。曾任三所大型集团企业大学总监、执行校长，中国最佳口碑的管理咨询公司的营销管理高级咨询顾问、高级讲师、CMO、COE总监(《世界经理人》杂志评选)。专注研究、创新和应用战略目标落地方法论17年，通过在多个企业的实践验证了其有效性，并获得全球人才发展权威机构ATD(Associationfor Talent Development)2018年度“Excellence in Practice Award”(卓越实践奖)，为Leadership/Management Development领域全球7家获奖项目之一，也是该领域中国唯一获奖项目。发展与人才梯队实践经历中，提炼整合5大跨学科领域洞察，包括心理学、人才发展、营销管理、战略管理企业文化，并应用于创造高效能组织实践。由于在实践中不断取得创新性成果而获得权威机构年度大奖:2016年，获得《培训》杂志:“中国最佳人才发展企业奖”“中国最佳人才发展创新企业奖”“中国最佳学习项目设计奖”“中国优秀培训管理者奖”。2016年，获得上海交大“中国最佳企业大学奖”“中国企业大学奖商业价值传播奖”。2018年，以“创造高效能组织”项目获得上海交大“中国企业大学趋势引领奖”“中国最佳学习项目奖”；个人获得“中国企业大学新锐奖”。2019年，以“Createa High performance organization with high positiveenergy”获得ATD 2018年度“Excellence in PracticeAward”(卓越实践奖)。

《领先的密码》简介

《领先的密码》这本书定位是追本溯源、原汁原味地呈现BLM方法论。创作中引入大量经典理论和方法，同时结合自身经验和实操内容。作者希望帮助读者消除对BLM的误区和认知，即便读者学习后发现不适合自己企业，也是有意义的。从理念源头、方法、体系到实践都有内容输出，包括如何用总经理思维武装自己、构建战略管理闭环体系、企业导入BLM的典型模式（如华为的队伍转型模式、有的企业的流程体系模式、京东的将方法论内化到企业内部的战略管理场景渗透和认证模式）等。此外，书中还提供了BLM企业诊断罗盘，将BLM的11个要素拆解为企业健康度相关要素，形成自查清单放在附录，读者还可通过公众号与顾问互动，实现理论与实践结合，高效运用BLM这一战略方法。

内容来源

MBA智库大咖访谈系列直播（第70期），直播回顾请关注MBA智库视频号，搜索2024年10月30日直播回放