2009.05.23　　来源：服饰潭

　　一、“通路A管理模式”提出的必要性

　　模式会被变化赶超，但我们也不可以忽视模式，任何游戏都有规则，所以本人结合实践心得，提出“通路A管理模式”，“A”左边的“/”代表厂家，中间的“-”代表中间商、自营办事处或分公司，右边的“”代表下游零售经销商或自营零售终端，“A”的对象就是顾客和消费者，“A”（取英文“approach”的首字）意即“接近”，即通路成员成为一种紧密的协作关系，大家按照市场发展规律而和谐、交融，接近顾客的需求，进而实现品牌的提升和通路利润的实现，让顾客和消费者能从通路各个环节的“A”式管理中，享受到真正的良好服务。从而改变以往鞋企“H”的管理弊端，即营销总部与市场前沿是一种平行发展，没有实质性的融合，造成一种距离，成为品牌积累和发展的严重障碍，再者顾客和消费者也没有得到真正的实惠，因此“通路A管理模式”的提出，红蜻蜓、奥康、康奈、蜘蛛王等鞋业品牌的运作已经从实践说明了这种理论的科学性，也将为鞋企06年进一步整合品牌资源提供一个科学的方向，撰写本文与同行共勉。

　　二、“通路Ａ管理模式”为什么适合鞋业品牌发展？以下结合案例分析——

　　1、成功内销鞋业品牌以连锁专卖形式发展零售终端，并在业态操作方面作出大胆的创新。

　　（1）红蜻蜓鞋业营销的“三大工程”，及“归零与跨越”思维。

　　红蜻蜓利用“无需太多的呵护，只要有阳光和春雨，它就能茁壮成长”的“绿草”工程，在全国设立了47个配货中心、2600多家专卖店。通过“阳光工程”拿出1200万的利润对营销网络进行精心维护，以切实提升“绿草计划”。据悉，按红蜻蜓营销“系统升级--蓝天体系”发展趋势，红蜻蜓已自然地向一级市场发起挑战，产品支持和相关服务等基础及经验的成熟，“一级市场挑战店”适时出现具有战略意义。福州“一级市场挑战店”的开业，使红蜻蜓一级市场主流品牌的形象浮出水面，相信红蜻蜓集团10年归零”后，强势品牌的优势将会“跨越”到更高的阶段！

　　红蜻蜓品牌成功的其中三个重要因素是：一、是做好市场终端维护；二、是做好仓库、办公场所管理，减少库存；三、是以代理商的产品信息为基准实施产品设计突破。这有效地实现了通路“A”式管理，使红蜻蜓品牌资源得到最大的释放。

　　（2）奥康品牌通过单品专卖成功，同时顺应行业趋势，尝试改变原来三大品牌分散操作方式，通过“名品空间”展示通路新亮点。

　　1998年，奥康大胆导入连锁专卖模式。短短5年，2000多个连锁专卖终端造就了奥康年增速30％以上的光辉岁月。奥康的成功探索，成了温州鞋业品牌突围的榜样，许多品牌通过连锁专卖在较短时间内风起云涌。

　　2003年3月，奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”，定名为“名品空间”，包括自己的奥康、康龙、美丽佳人三个主力品牌和一个与意大利鞋业巨头合作的GEOX品牌，分别代表四种不同风格消费体验的产品，令业界震惊！，从2002年11月份，温州总部的第一个“名品空间”样板店开张，短短数月之中，在全国范围内复制了70余家连锁店，全部为直营。

　　“名品空间”一般在200平米到500平米之间，以后还可以考虑将其他品牌整合进来，让消费者有更多的选择余地。这轮营销模式改变了过去几个皮鞋牌子H式的“平行”销售的做法，把诸多品牌综合到一起，达到资源共享的目的，达到了通路“A”式管理的效果！怪不得王振滔认为，“这是一个大趋势，多元化专卖店将取代单品牌专卖店。这可以视之为奥康对终端的又一次革命”。此举，为以后鞋业大超市、大卖场等业态的发展指明了方向。

　　2、一些内销老牌以直营办事处或分公司的形式寻求通路的利润新空间

　　在温州的“鞋业链”上，“下游企业”拖欠“上游企业”货款几乎是惯例：代理商拖欠鞋厂货款，鞋厂则拖欠原材料供应商货款。为了较好地解决了这一“三角债”问题。一些区域代理商因为经营思路的滞后，无法从恶性的“三角债”的“漩涡”里走出来，所以，一些在拓展市场时已有能力单飞的内销老牌鞋企，视成立自营分公司为上策。自营分公司成立以后，企业对该区域的拓展力度会更大，企业的先进营销理念也可以迅速到达通路，并且货源的供给也远非代理商所能相比的，从而降低了资金运作的风险。

　　因此，近几年来，吉尔达在武汉、浙江等地，深港在济南、郑州等地，龙帝欧在成都、武汉等地，顶派在西安、昆明、武汉等地，都设置4到5个左右的自营办事处，当然，任何模式都是矛盾的统一体，据笔者对市场的考察，一些自营办事处的主任或分公司的经理对我说，自营办事处或分公司要想在第一年就产生赢利，这种可能是很小的，同时营销费用在新的竞争形势下仍不断在增加，因此通路自营无非是通过有效的管理来降低成本，使公司总部的资源在我所属的区域里得到有效配给，同时公司的扶持不能弹打鸟飞，而是有的放矢，概括而言，总部和通路要最大化地“接近”，却不可以不能只流于形式。

　　3、中小型鞋企集中优势企业资源，管好代理商或办事处，打造区域第一品牌，积累着了区域的品牌优势

　　（1）红草帽能够领航西安鞋类市场原因在于，就是先注重市场占有率，再加以营销整合，把厂里的优势资源整合在通路里，使这个区域得到良性响应。

　　红草帽开始运作的时候，在开发设计上因地制宜，后来，红草帽鞋业率先在西安市场进行营销整合，如导入VI形象系统、调整产品结构、开始连锁专卖等，使其由原先的营销终端“散而多”，逐步转向“抓大放小”，成为西安消费者购买皮鞋的首选品牌。区域品牌威力凸显时，也带动了周边市场的发展。

　　经年累月下来，至今其在陕西市场的营销布局已经正果可窥，拥有专卖店和大商场专柜100多个，成为陕甘宁区域的鞋业领先品牌，厂家与区域代理商在这个区域因为操作思路接近实现了真正的双赢。

　　（2）澳伦鞋业品牌品牌以大众化操作形式，深入东北，稳坐辽宁省区域前列。

　　（3）圣帝罗兰鞋业品牌通过家族关系进行通路管理，以风格产品的优势，挖掘了国内的市场优势。

　　2009.05.23　　来源：服饰潭

　　一、“通路A管理模式”提出的必要性

　　模式会被变化赶超，但我们也不可以忽视模式，任何游戏都有规则，所以本人结合实践心得，提出“通路A管理模式”，“A”左边的“/”代表厂家，中间的“-”代表中间商、自营办事处或分公司，右边的“”代表下游零售经销商或自营零售终端，“A”的对象就是顾客和消费者，“A”（取英文“approach”的首字）意即“接近”，即通路成员成为一种紧密的协作关系，大家按照市场发展规律而和谐、交融，接近顾客的需求，进而实现品牌的提升和通路利润的实现，让顾客和消费者能从通路各个环节的“A”式管理中，享受到真正的良好服务。从而改变以往鞋企“H”的管理弊端，即营销总部与市场前沿是一种平行发展，没有实质性的融合，造成一种距离，成为品牌积累和发展的严重障碍，再者顾客和消费者也没有得到真正的实惠，因此“通路A管理模式”的提出，红蜻蜓、奥康、康奈、蜘蛛王等鞋业品牌的运作已经从实践说明了这种理论的科学性，也将为鞋企06年进一步整合品牌资源提供一个科学的方向，撰写本文与同行共勉。

　　二、“通路Ａ管理模式”为什么适合鞋业品牌发展？以下结合案例分析——

　　1、成功内销鞋业品牌以连锁专卖形式发展零售终端，并在业态操作方面作出大胆的创新。

　　（1）红蜻蜓鞋业营销的“三大工程”，及“归零与跨越”思维。

　　红蜻蜓利用“无需太多的呵护，只要有阳光和春雨，它就能茁壮成长”的“绿草”工程，在全国设立了47个配货中心、2600多家专卖店。通过“阳光工程”拿出1200万的利润对营销网络进行精心维护，以切实提升“绿草计划”。据悉，按红蜻蜓营销“系统升级--蓝天体系”发展趋势，红蜻蜓已自然地向一级市场发起挑战，产品支持和相关服务等基础及经验的成熟，“一级市场挑战店”适时出现具有战略意义。福州“一级市场挑战店”的开业，使红蜻蜓一级市场主流品牌的形象浮出水面，相信红蜻蜓集团10年归零”后，强势品牌的优势将会“跨越”到更高的阶段！

　　红蜻蜓品牌成功的其中三个重要因素是：一、是做好市场终端维护；二、是做好仓库、办公场所管理，减少库存；三、是以代理商的产品信息为基准实施产品设计突破。这有效地实现了通路“A”式管理，使红蜻蜓品牌资源得到最大的释放。

　　（2）奥康品牌通过单品专卖成功，同时顺应行业趋势，尝试改变原来三大品牌分散操作方式，通过“名品空间”展示通路新亮点。

　　1998年，奥康大胆导入连锁专卖模式。短短5年，2000多个连锁专卖终端造就了奥康年增速30％以上的光辉岁月。奥康的成功探索，成了温州鞋业品牌突围的榜样，许多品牌通过连锁专卖在较短时间内风起云涌。

　　2003年3月，奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”，定名为“名品空间”，包括自己的奥康、康龙、美丽佳人三个主力品牌和一个与意大利鞋业巨头合作的GEOX品牌，分别代表四种不同风格消费体验的产品，令业界震惊！，从2002年11月份，温州总部的第一个“名品空间”样板店开张，短短数月之中，在全国范围内复制了70余家连锁店，全部为直营。

　　“名品空间”一般在200平米到500平米之间，以后还可以考虑将其他品牌整合进来，让消费者有更多的选择余地。这轮营销模式改变了过去几个皮鞋牌子H式的“平行”销售的做法，把诸多品牌综合到一起，达到资源共享的目的，达到了通路“A”式管理的效果！怪不得王振滔认为，“这是一个大趋势，多元化专卖店将取代单品牌专卖店。这可以视之为奥康对终端的又一次革命”。此举，为以后鞋业大超市、大卖场等业态的发展指明了方向。

　　2、一些内销老牌以直营办事处或分公司的形式寻求通路的利润新空间

　　在温州的“鞋业链”上，“下游企业”拖欠“上游企业”货款几乎是惯例：代理商拖欠鞋厂货款，鞋厂则拖欠原材料供应商货款。为了较好地解决了这一“三角债”问题。一些区域代理商因为经营思路的滞后，无法从恶性的“三角债”的“漩涡”里走出来，所以，一些在拓展市场时已有能力单飞的内销老牌鞋企，视成立自营分公司为上策。自营分公司成立以后，企业对该区域的拓展力度会更大，企业的先进营销理念也可以迅速到达通路，并且货源的供给也远非代理商所能相比的，从而降低了资金运作的风险。

　　因此，近几年来，吉尔达在武汉、浙江等地，深港在济南、郑州等地，龙帝欧在成都、武汉等地，顶派在西安、昆明、武汉等地，都设置4到5个左右的自营办事处，当然，任何模式都是矛盾的统一体，据笔者对市场的考察，一些自营办事处的主任或分公司的经理对我说，自营办事处或分公司要想在第一年就产生赢利，这种可能是很小的，同时营销费用在新的竞争形势下仍不断在增加，因此通路自营无非是通过有效的管理来降低成本，使公司总部的资源在我所属的区域里得到有效配给，同时公司的扶持不能弹打鸟飞，而是有的放矢，概括而言，总部和通路要最大化地“接近”，却不可以不能只流于形式。

　　3、中小型鞋企集中优势企业资源，管好代理商或办事处，打造区域第一品牌，积累着了区域的品牌优势

　　（1）红草帽能够领航西安鞋类市场原因在于，就是先注重市场占有率，再加以营销整合，把厂里的优势资源整合在通路里，使这个区域得到良性响应。

　　红草帽开始运作的时候，在开发设计上因地制宜，后来，红草帽鞋业率先在西安市场进行营销整合，如导入VI形象系统、调整产品结构、开始连锁专卖等，使其由原先的营销终端“散而多”，逐步转向“抓大放小”，成为西安消费者购买皮鞋的首选品牌。区域品牌威力凸显时，也带动了周边市场的发展。

　　经年累月下来，至今其在陕西市场的营销布局已经正果可窥，拥有专卖店和大商场专柜100多个，成为陕甘宁区域的鞋业领先品牌，厂家与区域代理商在这个区域因为操作思路接近实现了真正的双赢。

　　（2）澳伦鞋业品牌品牌以大众化操作形式，深入东北，稳坐辽宁省区域前列。

　　（3）圣帝罗兰鞋业品牌通过家族关系进行通路管理，以风格产品的优势，挖掘了国内的市场优势。