垄断不是问题;问题出在应对垄断的方法上

  在供应链关系中,垄断让大家谈虎色变。三天两头就有读者诉苦,说“垄断”供应商如何如何坑他们;每次培训中,一谈到垄断,学员们都是群情激昂。我这里想说的是,垄断远没有你想象的那么糟糕;糟糕的是我们应对垄断的方法。

  严格地说,不存在真正的垄断。一旦有人提起“垄断”供应商,我就会当头一棒,告诉他真正意义上垄断并不存在:在这个世界上,你能举得出一个例子,说这个产品服务只有一个公司能提供?即使复杂到商用大飞机,还有波音空客两个竞争对手在那里死磕。当然有人说,那是寡头垄断寡头是真,垄断是假——如果真的是垄断的话,这两个企业至少有一个会获取超额利润。细究这两个公司的财务报表,过去十多年里,波音的平均净利润只有5.9%;而空客自从上市以来,平均净利润连3%都不到*。作为对比,北美航空业的平均净利润为7.5%(2015年)。

  但是,垄断却又是无处不在:不管竞争有多充分,在一定的时间、一定的地域、一定的情况下,我们面临的都是某种形式的垄断。比如钣金件的竞争异常充分,到哪个地方,都有一大堆的供应商可供选择。但是,一旦你锁定一个供应商,这个供应商开始供货,在足够短的时间内,它就是垄断的:如果今天它不送货过来,你的生产线就得停产断线。再比如说,对于某个产品或技术,虽说有多个供应商可选,但由于模具费太高、量太小等原因,你只跟一家供应商合作,这家供应商就成了“垄断”。

  是垄断,并不意味着糟糕。就拿人类社会来说,垄断常态,是文明社会的典型存在:父母和孩子的关系是垄断,孩子一生下来就是你的孩子,父母没法选择,而孩子也没法选择父母;一夫一妻是垄断关系,结婚证是长期协议,而且没有失效期;你的工作也是垄断——一旦你应聘成功,这就是你的位子。你发现,我们其实一点也不讨厌垄断。否则的话,作为人类社会,我们就不会从自由竞争开始,由垄断独占结束了:恋爱关系确立前是充分竞争,恋爱关系确定后变为有限竞争,结婚后就是垄断独占。万千年来,这是几百亿人类的共同选择,也是人类进化的共同结果,必然有其道理:垄断是长期成本最低的一种解决方案。

  这似乎是有悖常理。让我们打个比方来说明。假定你结婚了:你刚开始追你太太时,给她送花,请她吃饭,给她买礼,花多少钱她都不心痛;等到恋爱关系确定了,你再请她去五星级的饭店,她会说一般的餐馆就够了,钱得省着点花;等结婚后,一提起下馆子,她便说哪里都不如家里,自己做饭,又放心又省钱。你看,从关系未确定时的充分竞争,到确定关系后的有限竞争,再到建立长期关系后的垄断独占,成本在逐步下降——在繁衍后代、维持人类生存上,长期垄断是成本最低的方式。

  或许有人会说,这是人类社会企业就不一样了。其实也不是。记得以前读商学院时,我看到过一篇学术论文,发表在一份美国非常著名的管理学期刊上,探究的是竞争对价格的影响。该研究针对特定行业,在美国选择一组供应商客户是美国公司,典型的充分竞争、短期关系;在日本选择类似的一组供应商,客户是日本公司,典型的非充分竞争、长期关系,来比较两组供应商的报价中的利润率

  一般人的思维是,充分竞争下,供应商会降低合理利润,从而降低采购方的成本;非充分竞争下,或者说某种“垄断”的情况下,供应商“有恃无恐”,会追求超额利润,从而增加采购方的成本。研究结果正好相反:美国供应商的利润率明显高于日本同行。为什么呢?该论文的解释是,竞争越是激烈,不确定性越高,供应商就越得提高报价中的利润率,以应对这种不确定性;而关系相对稳定,竞争相对有限,不确定性也更低,供应商就越可能走薄利多销的路。

  我想补充的是,这也取决于采购方对供应商成本结构的理解。相比而言,比如在汽车行业,日本厂商对供应链的管控更深,能更好地理解供应商的成本结构,从而能够更好地掌控供应商的合理利润率,通过谈判确保得到合适的价格。但理解成本结构并不是充分条件。这方面你又足够多的切身体会,最简单的莫过于你在火车上的经历:列车员小姑娘推着小车过来了,你问瓶装水多少钱,她说5元;你再问多大的瓶子,她说就是超市里1元的那种水——要买就买,不买拉倒,你知道成本又能怎么样呢?

  火车上卖水的小姑娘,日本供应商,两种都是竞争有限,或者说某种形式的“垄断”,为什么结果大相径庭?这是因为前者是典型的短期关系,后者是典型的长期关系。这正是问题的关键:垄断不是问题;短期关系是。比如在长期关系下,日本供应商虽说在特定料号上是独占、“垄断”,但如果在这个料号上把客户扣作人质,就得承担损失未来业务的风险,比如得不到未来的新料号。但在短期关系下,供应商本来就没有未来:我干得再好,这生意下个季度是不是我的也不知道,遑论未来的新料号,那么现在能坑你多少就坑多少,就成了理性选择。

  很多问题,表面上是由垄断,或者不充分竞争造成的,其实是短期关系在作祟。表面上看,垄断促使人向恶,但管理得方的话正好相反:为了维持垄断独占这一特权,人们反倒会努力向善。垄断加上短期关系,才是导致“向恶”的关键。或者说,垄断独占并不糟糕;真正糟糕的是以短期关系为出发点,单纯依赖竞争来应对垄断的方法论

  再拿我们人类打个比方,看看我们是如何处理垄断问题的。结婚了,充分竞争变成了独占,是不是意味从此以后,先生们就可以为所欲为,家里啥事儿也不干,躺在沙发上看电视?不是。聪明的太太们总是有办法来对付“懒汉”先生:摆事实,讲道理,不给做饭,甚至不让进家门。但不管怎么样,太太们就是不会说,我给你导入竞争,再找一个。因为一旦这样做,问题就复杂化了。而“懒汉”先生呢,鉴于长期关系,最终总是会理性处理,该扫的地还是会扫,该洗的碗还是会洗,该扔的垃圾自然会去扔。

  也就是说,垄断是长期行为需要通过协作谈判来解决,而不是简单粗暴地导入竞争。你现在就能理解,为什么我们与“垄断”供应商关系处理不好了,因为我们的首要解决方案是给它找个竞争对手。充分竞争环境下,大家是短期关系导向,导入竞争,把问题变成对方的问题,是人们常用的手段;但在有限竞争,“垄断”的情况下,我们要从长期关系出发,以协作为根本的解决方案,通过共同解决问题来解决问题。竞争越是不充分,我们解决问题的思路就要越协作。

  那么,这些“垄断”的战略供应商关系,究竟应该如何来管理呢?简单地说,就是几点:(1)长期协议,规范双方的期望,树立长期合作的基石;(2)经常沟通,包括季度绩效回顾、年度高层会议,管理供应商绩效,制定改进目标;(3)协作解决问题,比如围绕关键的质量技术问题,成立供应商行动小组,由技术、质量和采购职能一道,督促、帮助战略供应商解决质量、技术问题。这里的关键是避免有供应商选择,没有供应商管理——“垄断”型的战略供应商需要管理,而光靠导入竞争不是管理。

  • 作者|刘宝红
  • 来源|最佳管理智囊
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