• 文|MBA智库|九公子
• 图|互联网

　　就像前行的航船需要方向舵一样，组织需要通过控制才能按照正确的方向前进。控制是组织行为的规制，使某些影响绩效的因素被维持在可以接受的范围内，一旦组织的绩效滑出可接受的区域时就会为组织提供了一种调整路线的机制。

　　在企业管理中，构成控制活动必须具备三个条件：

　　1、有明确的目标；

　　2、受控客体有多种发展可能性；

　　3、可通过一定的手段改变发展路径。

　　组织如果没有目的或者目标，就根本谈不上控制，正如行船没有了目的地，再好的舵手也不止该如何去控制手中的方向舵。如果事物发展的未来方向和结果是唯一的，确定的，没有其他可能性，那么也不需要控制。英国著名历史学家阿诺德·汤因比说过：“一个国家乃至一个民族，其衰亡是从内部开始的，外部力量不过是其衰亡前的最后一击。”组织正是如此，在其发展中如果不进行合理合适的控制，就可能很快走入衰亡。

　　组织实施控制，要达到以下几个目的：

　　1、适应环境变化

　　商业环境是复杂多变的，所有的组织都必须积极地去应对外部环境及内部环境的变化，无论是微观上的亦或是宏观上的。当然，如果经理人能够确立目标并能即刻实现，那么就不需要控制，但实际上这种可能性非常低，哪怕再牛逼的职业经理人都不能保证目标实现之前一切都如预期般顺利。经理人切忌随意地拿组织去赌意外和明天哪个来的更快。

　　一个设计得当的目标体系可以帮助经理人预测、监视并回应不断变化的环境。相反，设计不得当的系统会导致组织绩效降低到不可接受的水平。1975年发明世界第一台数码相机的伊士曼柯达公司（简称“柯达”）从辉煌的顶峰到破产成为管理学上经典的案例，柯达的失败最关键的就在于其没有做好组织控制，低估了数字成像技术对传统成像技术造成的冲击，固执地守着胶卷业务而不敢大力发展数字业务，最终失去了市场。组织在目标确立与目标实现这段时间里可能会发生许多事情，甚至改变目标本身，如果不做好控制是非常危险的。

　　2、限制错误的积累

　　在大部分组织或个人的理念中，小错误一般不会对组织的健康造成严重威胁，事实也确实如此。但是，随着时间的流逝，小错误可能会不断积累而变得严重。

　　1978年，凯悦酒店集团设立美国密苏里州堪萨斯城市区的新旅馆时，负责建筑设计的建筑公司想出了一系列在天花板上悬挂空中走廊的设计，可让人们从拥有极佳视野的高处向下俯看。谁也没想到，这样一个称得上杰出的设计，造成了114 个人丢失性命，至少 216 人受伤。而造成这次事故的错误原因竟然是负责制造长杆的钢铁公司为了方便将一根长杆被换成了两根短的。

　　如果组织没有严格的控制小错误的产生，这些小问题就会逐渐变成了大问题，公司可能将会为了解决这些问题费了九牛二虎之力，甚至更大的代价。

　　3、应对组织复杂性

　　当企业只购买一种材料、只生产一种产品、组织设计很简单、满足于稳定的产品需求时，其管理人员利用非常基本的、简单的系统就可以维持控制。在大部分人的观念中，都会觉得小组织或者新组织的内部关系比较单纯，勾心斗角、职场战争都是大企业的事情，虽然这种想法有失偏颇，但当企业利用上万种原材料生产许多产品、拥有广阔的市场领域、组织设计复杂、拥有许多竞争对手时，就需要复杂的系统以便维持适当的控制。

　　2000年1月美国在线(AOL)与时代华纳(Time Warner)1600亿美元的天价并购案被赞为新旧媒体的梦幻联姻，虽然双方曾经承诺采取互相销售对方广告以及实现内容共享等合作举措，但始终没有实现，最终以分手告终。当大企业合并时，短期结果常常是令人失望的。这种现象的典型原因就是新企业过大、过于复杂。现有的控制系统不能很好地应对。

　　4、最小化成本

　　当控制被有效的实施时，它还可以协助降低成本、增加产出。

　　谷歌2006年斥资16.5亿美元收购YouTube就是实现双赢的典型收购案例，在谷歌的支持下，YouTube积累了大量新用户，并且建立起了一个极其庞大的视频库，YouTube也实现了巨大的进步与盈余。另外，谷歌5000万美元收购安卓称得上最赚的一笔交易了，没有安卓，谷歌和苹果的竞争就不存在。

　　控制是控制主体按照给定的条件和目标，对控制客体施加影响的过程和行为，在组织实际管理过程中可把控制分成多种类型：

　　1、运营控制

　　关注组织将资源转变成产品或服务的过程。包括事前控制、事中控制与事后控制。

　　（1）事前控制

　　企业生产经营活动开始之前进行的控制，是一种开环控制，只有当管理者能够对即将出现的偏差有所觉察并及时预先提出某些措施时，才具有意义。

　　采取事前控制要求：

　　一是要有大量的、准确的、有代表性的信息；

　　二是要有科学的、经过实践检验的预测模型；

　　三是要充分了解控制过程并将其透视为“白箱”的能力；

　　四是要对过程变化高度敏感；

　　五是保持前馈控制模型的动态特性。

　　（2）事中控制

　　对经常性的重复出现的业务，要求执行人员按规定的标准化程序来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。事中控制要求按照牵制的原则进行程序设置，所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程序，避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推委。

　　（3）事后控制

　　一种在计划执行一段时间或结束后进行的控制，对既定的目标或期望值对生产经营过程加以调整和影响。这种目标既包括企业内部的成本、生产计划，也包括来自外部的要求，比如公司上市、配股以及退市的条件限制，政府和市场分析师的预期等。调整的对象是人流、物流和价值流。

　　2、财务控制

　　要确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现，需对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正。财务控制是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，特征有：以价值形式为控制手段；以不同岗位、部门和层次的不同经济业务为综合控制对象；以控制日常现金流量为主要内容。

　　关注组织的财务资源，确保企业及其内部机构和人员全面落实和实现财务预算的过程，是内部控制的核心，也是内部控制在资金和价值方面的体现。

　　3、结构控制

　　关注组织架构的各要素如何为其既定目标服务。从结构上进行控制，可以使给定的被控系统性能指标进行优化，以应对复杂多变的实际情况。例如，主管人员限制所用程序的数量，监控管理比率以确保人员支出不会过高等。

　　4、战略控制

　　企业经营战略中，需要时刻检查为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差。战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期业绩；战术控制主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期业绩，如日常的产品质量控制。

　　组织要想实现战略目标，就必须将所处的内外环境进行控制，与远期目标相互协调，同时还必须考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。

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　　就像前行的航船需要方向舵一样，组织需要通过控制才能按照正确的方向前进。控制是组织行为的规制，使某些影响绩效的因素被维持在可以接受的范围内，一旦组织的绩效滑出可接受的区域时就会为组织提供了一种调整路线的机制。

　　在企业管理中，构成控制活动必须具备三个条件：

　　1、有明确的目标；

　　2、受控客体有多种发展可能性；

　　3、可通过一定的手段改变发展路径。

　　组织如果没有目的或者目标，就根本谈不上控制，正如行船没有了目的地，再好的舵手也不止该如何去控制手中的方向舵。如果事物发展的未来方向和结果是唯一的，确定的，没有其他可能性，那么也不需要控制。英国著名历史学家阿诺德·汤因比说过：“一个国家乃至一个民族，其衰亡是从内部开始的，外部力量不过是其衰亡前的最后一击。”组织正是如此，在其发展中如果不进行合理合适的控制，就可能很快走入衰亡。

　　组织实施控制，要达到以下几个目的：

　　1、适应环境变化

　　商业环境是复杂多变的，所有的组织都必须积极地去应对外部环境及内部环境的变化，无论是微观上的亦或是宏观上的。当然，如果经理人能够确立目标并能即刻实现，那么就不需要控制，但实际上这种可能性非常低，哪怕再牛逼的职业经理人都不能保证目标实现之前一切都如预期般顺利。经理人切忌随意地拿组织去赌意外和明天哪个来的更快。

　　一个设计得当的目标体系可以帮助经理人预测、监视并回应不断变化的环境。相反，设计不得当的系统会导致组织绩效降低到不可接受的水平。1975年发明世界第一台数码相机的伊士曼柯达公司（简称“柯达”）从辉煌的顶峰到破产成为管理学上经典的案例，柯达的失败最关键的就在于其没有做好组织控制，低估了数字成像技术对传统成像技术造成的冲击，固执地守着胶卷业务而不敢大力发展数字业务，最终失去了市场。组织在目标确立与目标实现这段时间里可能会发生许多事情，甚至改变目标本身，如果不做好控制是非常危险的。

　　2、限制错误的积累

　　在大部分组织或个人的理念中，小错误一般不会对组织的健康造成严重威胁，事实也确实如此。但是，随着时间的流逝，小错误可能会不断积累而变得严重。

　　1978年，凯悦酒店集团设立美国密苏里州堪萨斯城市区的新旅馆时，负责建筑设计的建筑公司想出了一系列在天花板上悬挂空中走廊的设计，可让人们从拥有极佳视野的高处向下俯看。谁也没想到，这样一个称得上杰出的设计，造成了114 个人丢失性命，至少 216 人受伤。而造成这次事故的错误原因竟然是负责制造长杆的钢铁公司为了方便将一根长杆被换成了两根短的。

　　如果组织没有严格的控制小错误的产生，这些小问题就会逐渐变成了大问题，公司可能将会为了解决这些问题费了九牛二虎之力，甚至更大的代价。

　　3、应对组织复杂性

　　当企业只购买一种材料、只生产一种产品、组织设计很简单、满足于稳定的产品需求时，其管理人员利用非常基本的、简单的系统就可以维持控制。在大部分人的观念中，都会觉得小组织或者新组织的内部关系比较单纯，勾心斗角、职场战争都是大企业的事情，虽然这种想法有失偏颇，但当企业利用上万种原材料生产许多产品、拥有广阔的市场领域、组织设计复杂、拥有许多竞争对手时，就需要复杂的系统以便维持适当的控制。

　　2000年1月美国在线(AOL)与时代华纳(Time Warner)1600亿美元的天价并购案被赞为新旧媒体的梦幻联姻，虽然双方曾经承诺采取互相销售对方广告以及实现内容共享等合作举措，但始终没有实现，最终以分手告终。当大企业合并时，短期结果常常是令人失望的。这种现象的典型原因就是新企业过大、过于复杂。现有的控制系统不能很好地应对。

　　4、最小化成本

　　当控制被有效的实施时，它还可以协助降低成本、增加产出。

　　谷歌2006年斥资16.5亿美元收购YouTube就是实现双赢的典型收购案例，在谷歌的支持下，YouTube积累了大量新用户，并且建立起了一个极其庞大的视频库，YouTube也实现了巨大的进步与盈余。另外，谷歌5000万美元收购安卓称得上最赚的一笔交易了，没有安卓，谷歌和苹果的竞争就不存在。

　　控制是控制主体按照给定的条件和目标，对控制客体施加影响的过程和行为，在组织实际管理过程中可把控制分成多种类型：

　　1、运营控制

　　关注组织将资源转变成产品或服务的过程。包括事前控制、事中控制与事后控制。

　　（1）事前控制

　　企业生产经营活动开始之前进行的控制，是一种开环控制，只有当管理者能够对即将出现的偏差有所觉察并及时预先提出某些措施时，才具有意义。

　　采取事前控制要求：

　　一是要有大量的、准确的、有代表性的信息；

　　二是要有科学的、经过实践检验的预测模型；

　　三是要充分了解控制过程并将其透视为“白箱”的能力；

　　四是要对过程变化高度敏感；

　　五是保持前馈控制模型的动态特性。

　　（2）事中控制

　　对经常性的重复出现的业务，要求执行人员按规定的标准化程序来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。事中控制要求按照牵制的原则进行程序设置，所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程序，避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推委。

　　（3）事后控制

　　一种在计划执行一段时间或结束后进行的控制，对既定的目标或期望值对生产经营过程加以调整和影响。这种目标既包括企业内部的成本、生产计划，也包括来自外部的要求，比如公司上市、配股以及退市的条件限制，政府和市场分析师的预期等。调整的对象是人流、物流和价值流。

　　2、财务控制

　　要确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现，需对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正。财务控制是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，特征有：以价值形式为控制手段；以不同岗位、部门和层次的不同经济业务为综合控制对象；以控制日常现金流量为主要内容。

　　关注组织的财务资源，确保企业及其内部机构和人员全面落实和实现财务预算的过程，是内部控制的核心，也是内部控制在资金和价值方面的体现。

　　3、结构控制

　　关注组织架构的各要素如何为其既定目标服务。从结构上进行控制，可以使给定的被控系统性能指标进行优化，以应对复杂多变的实际情况。例如，主管人员限制所用程序的数量，监控管理比率以确保人员支出不会过高等。

　　4、战略控制

　　企业经营战略中，需要时刻检查为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差。战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期业绩；战术控制主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期业绩，如日常的产品质量控制。

　　组织要想实现战略目标，就必须将所处的内外环境进行控制，与远期目标相互协调，同时还必须考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。

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