经济有高潮就有低谷，但企业管理却没有淡旺季之分。经济低迷、外部环境变化不确定性较大的时候，更是企业进行内部管理变革、优化管理的契机。

　　加快信息化建设应用步伐成为很多企业修炼内功、提升自身管理能力的突破口。通过完善先进的IT系统，不仅能够使企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构，并打造自身核心竞争力，更可以让管理者“运筹帷幄之中，决策千里之外”。

　　加快信息化建设应用，既是适应互联网+、大数据的时代发展需要，同时信息化更是提升企业运营效率的必要“设施与保障”，毕竟IT系统的作用与价值不是靠“人海战术”就能PK的了的。

　　但实践中，有的企业投资几十万元甚至上百万元的信息化项目，还没有上线应用就已成了“烂尾工程”，不但没有达成上IT系统的预期目标，反而使IT系统成了弃之可惜用之无益的鸡肋。一些企业之所以信息化失败，不是不想搞好，而是走着走着就掉进坑里了。

　　误区一：缺少需求分析和整体规划，导致系统上线后没效果

　　现在很多企业或多或少都有一些系统和IT项目，但是这其中有至少1/3在完成前就失败了，而且失败的项目大都是管理层所看重的关键项目。一些企业信息化走到这一步的原因，主要是项目上马前企业没完全弄清自己上信息化到底要干什么？想要达到什么目标？获得什么收益？更不清楚如何让信息系统与企业的整体业务协同起来。反倒是“大干快上”的思想占了上风，各个部门都搞信息化，表面看信息化建设搞得很全面，但各个软件系统好比一个个独立的山头，互相井水不犯河水，“信息孤岛”“应用孤岛”“资源孤岛”林立丛生，这样的信息化投资庞大但效果极差。导致企业投入的钱越多，最后项目输的越惨，根本不要指望有什么收益。

　　误区二：夸大信息化功效，指望IT系统一次解决所有问题

　　我们很愿意听到企业老板对信息化认同、渴望的声音，但有时听到一些企业决策者对信息化寄予了太高的期望时，出于职业理性我们不得不泼点冷水，给这样的企业决策者降降温。

　　信息化系统毕竟只是一种工具，企业对它要有合理的预期，系统的作用发挥受多种因素的影响，不可能有“万能的功效”，上一套IT系统就把企业的一切问题都“一网打尽“。

　　如果你是企业老板而且抱着这样的目标去搞信息化，我要奉劝一句：干脆别浪费那金钱和精力了！管理是企业自身永恒的主题，把管理问题的解决完全寄希望于一套商用管理软件的想法既不现实也不理性。正是这种非理性因素的存在导致了很多企业信息化工程的搁浅。信息化建设不是一步到位工程，更不是“交钥匙”工程，而是一个持续的、不断完善的系统工程，尤其是系统要随着企业管理的不断变化进行适时升级和更新，这样才能保证上线后的信息化系统对解决问题是持续有效的。

　　误区三：基础管理与IT系统不配套，导致信息化收益很低

　　如果企业的制度本身就不科学不合理，流程处于是“段到段”割据状态而不是“端到端”整合联动状态，即使花了很大的人力、物力和财力实现了管理E化，最终的结果充其量也只能是花钱赚吆喝而已。

　　在麦当劳、肯德基或许会有“前边土豆进去，后边薯条出来”的可能。但在企业管理中如果进入IT系统的是低效率的流程，就不要指望通过IT系统会自动产出高效的结果。无非是把纸面的内容上信息系统转了一圈而已。

　　企业信息化要想收到改进管理水平、提升运营效率的效果，首先要看企业的管理基础是否扎实。

　　企业信息化建设说简单一点就是借助IT技术手段把企业管理思想“落地”，而在这个过程中要实现财务、人力、物流、成本核算、供应链衔接及流程控制等各个环节的高效协同，核心在于企业的管理基础（包括组织机构、制度、流程等），其次才是软件技术问题。如果管理体系薄弱甚至混乱，即便买再好的硬件、再高大上的软件系统也难免会成为一种摆设。就好比修了一条高速公路（软硬件环境）然后却在上面跑马车（制度流程），效果不言自明。

　　误区四：IT部门全权负责，业务部门靠边站

　　一些企业信息化建设应用时存在这样一种怪现象：信息化立项之初，高层非常重视，并且对“管理+信息化”充满期待，但在批准立项之后就完全交给IT部门（甚至只是IT技术人员）去全权负责，而IT部门或IT技术人员要么不懂管理不熟悉业务，要么人微言轻说服不了业务部门，本来应该相互密切合作的事，变成IT与业务部门唱对台戏，更狠的甚至是IT部门与软件厂商结盟与业务部门唱对台戏……

　　因为即便再小的“管理+IT”项目也都属于跨部门的系统工程，从立项到上线实施，中间过程是很复杂的，尤其是需要详尽的需求分析，并需要结合IT系统对业务流程进行适度优化，好多工作需要做实做细，而完全由IT部门去主导缺少业务部门的有效参与，因此项目失败也在预料之中了。

　　误区五：盲目套用软件系统的 “最佳实践”，导致信息化与实际管理两层皮

　　一些企业有这样一种盲目倾向：上信息化很简单，无非就是买软件。而且买软件不是看自身需求什么，而是考察哪款软件“功能齐全”或考察了解同行中哪家企业的软件系统“好用”，不分青红皂白自己就跟风似的也上一套，结果软件投资不小，可作用却不大，上线后和自己当初预想的完全两码事，甚至连最基本的业务都跑不起来……这样的企业不在少数。

　　其实不论任何行业的任何企业，都可谓千企千面，绝对找不出两个完全一样的企业。一些企业却依然存在这样的认知误区：在别的企业成功的系统到自己的企业就理所当然也应该成功。如果真是这样，那全国房地产企业都盯着万科就好了，最后岂不都市值千亿元了。这种想法是不现实的，最佳实践不是不可取，但只能是适度借鉴并进行“本地化”调整，否则盲目生搬硬套地使用，结果就是业务实践和IT系统两层皮。

　　分析现状可以抓住机遇，研究要点可以制定战略，认识误区可以少走弯路。企业加快信息化建设与应用进程，这个大方向是无可质疑的，对广大企业而言现在不是要不要上信息化的问题，而是要理清本质目标实现“管理+IT”一体化，从而提高信息化成功率，这才是根本中的根本。

• 作者|于春伟

　　经济有高潮就有低谷，但企业管理却没有淡旺季之分。经济低迷、外部环境变化不确定性较大的时候，更是企业进行内部管理变革、优化管理的契机。

　　加快信息化建设应用步伐成为很多企业修炼内功、提升自身管理能力的突破口。通过完善先进的IT系统，不仅能够使企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构，并打造自身核心竞争力，更可以让管理者“运筹帷幄之中，决策千里之外”。

　　加快信息化建设应用，既是适应互联网+、大数据的时代发展需要，同时信息化更是提升企业运营效率的必要“设施与保障”，毕竟IT系统的作用与价值不是靠“人海战术”就能PK的了的。

　　但实践中，有的企业投资几十万元甚至上百万元的信息化项目，还没有上线应用就已成了“烂尾工程”，不但没有达成上IT系统的预期目标，反而使IT系统成了弃之可惜用之无益的鸡肋。一些企业之所以信息化失败，不是不想搞好，而是走着走着就掉进坑里了。

　　误区一：缺少需求分析和整体规划，导致系统上线后没效果

　　现在很多企业或多或少都有一些系统和IT项目，但是这其中有至少1/3在完成前就失败了，而且失败的项目大都是管理层所看重的关键项目。一些企业信息化走到这一步的原因，主要是项目上马前企业没完全弄清自己上信息化到底要干什么？想要达到什么目标？获得什么收益？更不清楚如何让信息系统与企业的整体业务协同起来。反倒是“大干快上”的思想占了上风，各个部门都搞信息化，表面看信息化建设搞得很全面，但各个软件系统好比一个个独立的山头，互相井水不犯河水，“信息孤岛”“应用孤岛”“资源孤岛”林立丛生，这样的信息化投资庞大但效果极差。导致企业投入的钱越多，最后项目输的越惨，根本不要指望有什么收益。

　　误区二：夸大信息化功效，指望IT系统一次解决所有问题

　　我们很愿意听到企业老板对信息化认同、渴望的声音，但有时听到一些企业决策者对信息化寄予了太高的期望时，出于职业理性我们不得不泼点冷水，给这样的企业决策者降降温。

　　信息化系统毕竟只是一种工具，企业对它要有合理的预期，系统的作用发挥受多种因素的影响，不可能有“万能的功效”，上一套IT系统就把企业的一切问题都“一网打尽“。

　　如果你是企业老板而且抱着这样的目标去搞信息化，我要奉劝一句：干脆别浪费那金钱和精力了！管理是企业自身永恒的主题，把管理问题的解决完全寄希望于一套商用管理软件的想法既不现实也不理性。正是这种非理性因素的存在导致了很多企业信息化工程的搁浅。信息化建设不是一步到位工程，更不是“交钥匙”工程，而是一个持续的、不断完善的系统工程，尤其是系统要随着企业管理的不断变化进行适时升级和更新，这样才能保证上线后的信息化系统对解决问题是持续有效的。

　　误区三：基础管理与IT系统不配套，导致信息化收益很低

　　如果企业的制度本身就不科学不合理，流程处于是“段到段”割据状态而不是“端到端”整合联动状态，即使花了很大的人力、物力和财力实现了管理E化，最终的结果充其量也只能是花钱赚吆喝而已。

　　在麦当劳、肯德基或许会有“前边土豆进去，后边薯条出来”的可能。但在企业管理中如果进入IT系统的是低效率的流程，就不要指望通过IT系统会自动产出高效的结果。无非是把纸面的内容上信息系统转了一圈而已。

　　企业信息化要想收到改进管理水平、提升运营效率的效果，首先要看企业的管理基础是否扎实。

　　企业信息化建设说简单一点就是借助IT技术手段把企业管理思想“落地”，而在这个过程中要实现财务、人力、物流、成本核算、供应链衔接及流程控制等各个环节的高效协同，核心在于企业的管理基础（包括组织机构、制度、流程等），其次才是软件技术问题。如果管理体系薄弱甚至混乱，即便买再好的硬件、再高大上的软件系统也难免会成为一种摆设。就好比修了一条高速公路（软硬件环境）然后却在上面跑马车（制度流程），效果不言自明。

　　误区四：IT部门全权负责，业务部门靠边站

　　一些企业信息化建设应用时存在这样一种怪现象：信息化立项之初，高层非常重视，并且对“管理+信息化”充满期待，但在批准立项之后就完全交给IT部门（甚至只是IT技术人员）去全权负责，而IT部门或IT技术人员要么不懂管理不熟悉业务，要么人微言轻说服不了业务部门，本来应该相互密切合作的事，变成IT与业务部门唱对台戏，更狠的甚至是IT部门与软件厂商结盟与业务部门唱对台戏……

　　因为即便再小的“管理+IT”项目也都属于跨部门的系统工程，从立项到上线实施，中间过程是很复杂的，尤其是需要详尽的需求分析，并需要结合IT系统对业务流程进行适度优化，好多工作需要做实做细，而完全由IT部门去主导缺少业务部门的有效参与，因此项目失败也在预料之中了。

　　误区五：盲目套用软件系统的 “最佳实践”，导致信息化与实际管理两层皮

　　一些企业有这样一种盲目倾向：上信息化很简单，无非就是买软件。而且买软件不是看自身需求什么，而是考察哪款软件“功能齐全”或考察了解同行中哪家企业的软件系统“好用”，不分青红皂白自己就跟风似的也上一套，结果软件投资不小，可作用却不大，上线后和自己当初预想的完全两码事，甚至连最基本的业务都跑不起来……这样的企业不在少数。

　　其实不论任何行业的任何企业，都可谓千企千面，绝对找不出两个完全一样的企业。一些企业却依然存在这样的认知误区：在别的企业成功的系统到自己的企业就理所当然也应该成功。如果真是这样，那全国房地产企业都盯着万科就好了，最后岂不都市值千亿元了。这种想法是不现实的，最佳实践不是不可取，但只能是适度借鉴并进行“本地化”调整，否则盲目生搬硬套地使用，结果就是业务实践和IT系统两层皮。

　　分析现状可以抓住机遇，研究要点可以制定战略，认识误区可以少走弯路。企业加快信息化建设与应用进程，这个大方向是无可质疑的，对广大企业而言现在不是要不要上信息化的问题，而是要理清本质目标实现“管理+IT”一体化，从而提高信息化成功率，这才是根本中的根本。

• 作者|于春伟