对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐形两个层次进行理解。
首先是库存的显性之恶，有四个方面的内容。一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……一句话，只要库存不变成销售，就不能给企业带来任何好处。二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。三是库存消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架，库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本，库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳力等企业资源，如果没有库存，企业本可以用这些资源用在其它方面，为企业创造更好的收益，产生更好的效益。
其次是库存的隐形之恶，有两个方面的内容。一是库存让管理变得复杂。因为库存的存在，除了增加保管及搬运工作量之外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度。因为库存的存在，还会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。因为库存的存在，还会增加解决问题中原因分析的难度。二是库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为，问题不大，仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题，技术部门也可以慢条斯理，因为他们也清楚，有不少中间库存可以缓冲。遇到生产不能及时完成计划，生产部门会以为，问题不大，应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。总之，因为库存的存在，人们总以为有一个可以搭救自己的救命稻草，工作起来“从容不迫”，没有了紧迫感。也就是说，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题，都可以水面下生生不息。即便问题被领导发现，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。
相反，假定通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道，因为没有或少有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上，就会造成全局性的影响，责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己快速反应能力。
所以我们常常看到的情况是，库存多的企业反而常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存之后的企业，客户订单交付通常做得更好，就是这个道理。
以穷人思维，实现富人循环
精益主张消除一切浪费，这显然是一种“穷人”思维。企业管理者始终将自身定位为“穷人”，是有重要意义的，目的在于在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好风尚，杜绝懈怠和骄傲。当然，只有“穷人”思维是不够的，必须巧妙地实现“富人”循环，以便促进企业可持续发展。
也就是说，向员工灌输不断追求精益的思想，并期望员工积极参与改善，消除管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的。但是，我们经常看到的实际情况是，销售、研发、生产一线以及供应商等被管理者任意压榨，使得他们真的像“穷人”一样“穷困潦倒”，没有任何富余的时间、人力、物力或财力进行管理改善，以至于通过改善提升管理水平的良好愿望成了镜中花，水中月。
可见，管理者的改善哲学应该是，既要拥有“穷人”思维，还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源，并通过引导他们投入这些“富余”进行管理改善，以便获取比“富余”更大的改善收益；“大方”地让供应商保有适当的“富余”（利润空间），并通过投入这些“富余”进行管理改善，以便把整个供应链做强，获得更大的发展空间。
有一个很好的例子可以说明实现“富人”循环的重要意义。某条生产线，按设计100人每天工作8小时可完成100台的生产任务。多数“聪明”的管理者会考虑投入80人每天工作不少于10小时（每天加班2小时以上）来完成100台的生产任务，以为这样效率最高，而事实却往往走向反面。因为在这种超负荷规划的情况下，如果出现诸如设备停机、不良、物料延迟等异常情况时，生产节奏将被彻底打乱，或者需要安排更多的加班应对产品交付，或者直接拖延产品交付，造成各种无法预料的损失。企业高层再怎么要求生产线进行改善，生产线也将无能为力，在“穷人”的泥潭里越陷越深，正所谓欲速则不达。
拥有精益“智慧”的管理者会按标准投入100人来完成100台的生产任务，把其中的90人配置到生产线上，把10人作为“富余”投入到精益改善中去。在这种情况下，即便出现各种异常，只要追加1-2小时加班，即可保障生产任务的完成。与此同时，投入改善的10人每天研究产线效率改善方法，一段时间之后，80人即可完成从前90人的产出，此时可省出10人。又过了一段时间之后，70人即可完成从前80人的产出，此时又可省出10人……如此这般“富人”循环下去，以更少的人员就可以轻松完成约定的生产任务。这样做，既可以实现对客户订单的准时交付，还可以进行持续改善，为企业带来高收益。
可见，在经营环境日益恶化的今天，企业管理者拥有“穷人思维”并不难，难的是大方地给予销售、设计、生产等一线部门以及供应商等各相关方以适当的“富余”，以便实现管理和改善中的富人循环。
- 作者|刘承元
- 来源|世界经理人
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