写这篇东西，是因为看到和菜头写的《大公司里的活死人》。
BLUES在2005年加入互联网创业团队，创业3年多，2009年进入腾讯，2016年再次创业，从自己在小公司和大公司的亲身经历看，有一些不敢苟同的地方，别喷大公司有许多活死人，如果真的很多，公司也大不起来。
我的观点，年轻人，能去大公司就去吧，不是求安稳，而是去成长。
当然，你能去有着比大公司更好的成长机会，有更好的导师，有大公司一样健全的培养体系的创业公司，那就更加值得去了。
和菜头文章的观点：
我说大公司里有许多活死人。和电影《鬼眼》（The Sixth Sense）里的情节一样，他们最大的问题是不知道自己其实已经死了。造成这种局面的原因，在于他们一开始的出发点就是错的。选择大公司对于许多人来说是一种本能，和理性判断全无关系，只是和人性中根深蒂固的安全感需求有关。大公司意味着可以长期屹立不倒，于是进入大公司就像鸟儿躲进了大树，可以在很长一段时间里依仗大树挡风遮雨。本质上来说，这种选择意味着抗拒变化、躲避风险。
选择大公司，确实是人的本能，趋利避害，寻求安全，太正常了。这种选择，并不能完全定义为“抗拒变化、躲避风险”，不排除有部分这样的人，但并不是每一个进入大公司的人都抗拒变化，进入大公司，其实也是个人自我完善的一个过程，是在相对稳定的过程中进行自我提升，善于主动学习的人，在大公司会如鱼得水。
进入大公司是为了什么？和菜头给出三个理由：
——为了得到一个好的平台。
来，看我口型：别做梦了。
——为了自我提升
来，看我口型：你又做梦了。
——为了安稳
终于说实话了？来，看我口型：你该醒了。
以上三点，平台，提升，安稳，都是做梦，就过于片面了，一概而论真不客观。
第一、平台优势让个人有更多机会
进入大公司，确实就是进入一个大平台，看清楚，是进入，别用得到这个词，没有人可以得到这个平台，平台就是平台，不是哪一个人的平台，或许有，那也是极少数，例如小马哥、小龙哥，算么？
BAT应该算大公司，BLUES没去过阿里和百度，拿腾讯来说。
做产品策划也好，做运营也好，用户量级从几千到几万，到百万、千万、过亿，需要考虑的因素是有极大差异的，小公司少有机会做海量产品的策划，大公司则有很多的机会去尝试百万用户的产品策划和运营过程。
腾讯大讲堂的一篇文章《浅谈互联网数据中心海量运营之道》，就生动的讲述了海量用户的数据中心精细化运营案例，这些在小公司，是没有机会遇见的。
例如：
服务器小于1 万台，全年耗电约0.35 亿千瓦时——电是次要因素。
服务器小于10万台，全年耗电约3.5亿千瓦时——电是重要因素。
服务器达到50万台，全年耗电约17.5亿千瓦时——电是主要成本。
服务器跨越100万台，全年耗电约35亿千瓦时——电是Top1成本！
这个数据表明，当运营一个海量数据中心时，你会发现将作为运营成本之一的电费，将是一个非常庞大的数字，正是因为这个庞大的数字，你会被管理层给“盯上”。所以，精细化运营的一个重点就是要考虑在保证数据中心有效安全稳定运行的情况下，如何节能降耗，从而有效降低电费，控制运营成本，就成了精细化运营的一个重点。
基础架构建设可靠性级别再高的数据中心，也不能保证不出任何问题。一方面产品量问题、施工质量问题，甚至人为操作的问题，都很可能影响数据中心的连续性。
所以说，如何做好业务可靠性、连续性保障，如何引导业务在自身架构层面做好架构冗余，而不是把安全可靠运行的宝全部压在数据中心基础架构的可靠性上。如何把一个低建设可靠性的数据中心，通过后期运营管理为一个高可靠性的数据中心，以实现业务的快速部署，快速腾挪，跨区冗余，快速调度，才是精细化运营的精彩所在。
所以，进入大公司，不是什么得到一个好平台，而是进入一个好平台，有了更多机会去挑战在小公司难以遇到的副本。
个人的能力提升就是在解决不断出现的新问题过程中得以提高。
不过，也不排除少数人会拿平台的光环当成自己的荣耀。
所以，和菜头后面说的：平台的永远是平台的，永远也不是你的。说什么平台好坏，和你有一毛钱关系么？
也算中肯。
人贵有自知之明，千万别以为进入一个好的平台，就能如何如何，如果没有抓住机会去自我提升，出了平台，才发现平台的NB，就在于可以承受任何一个人的离开。
第二、能力提升更系统
和菜头的文章提到：大公司的分工细致，权利分散，业务都已经被分割为无数的条块，你所从事的工作是某个环节某个流程上的一点，换一个部门，换一家公司，如果对方不是同样的流程和分工，你引以为傲的业务能力就彻底报废了，甚至连对应的职位都不复存在。
这也未免片面，拿腾讯的职级举例。腾讯的职级系统有26个职业通道，如果你是一个一张白纸只有素质没有任何职业能力的毕业生，可以从这个26个通道，比如行政、财务、设计、运维、开发、运营、产品……的任何一个职级开始，修炼，打怪升级，直到千万年薪，如同一个完整的人生指引。
看一下腾讯的产品经理的职级体系：
再看一下初级产品经理的能力雷达图，这是P1-3职级，绿色部分代表当前的能力水平级别，对于初级产品经理要求最高的是学习能力。
高级产品经理的能力雷达图，P3-3职级：
BLUES在去腾讯之前，从2005年到2008年，是互联网创业者中的一员，那个时候的创业环境，远不如现在这般如火如荼，最难的不是融资，而是对互联网产品的知识经验积累和获取，远不如现在这么方便。
2009年初，BLUES离开创业团队，进入腾讯。那时的感觉就是进入一所大学，如饥似渴的学习如何做互联网产品，向身边同事学习，去腾讯学院选修课程，在腾讯呆了三年，从P2.2晋升到P3.1。
初入腾讯，也是不太了解这套职级系统，后来经过第一次评级，才意识到能力体系的提升，并有针对性的进行各种渠道的学习，尤其是在大公司，有机会接触各个岗位的牛人，开发、测试、设计、HR、财务、法务……当时这些优秀同事的交往，没有想到会成为以后再次创业的极大帮助。
所以，千万别说在大公司提升能力是做梦，你如果没法在大公司提升能力，那是学习能力不足。
最后一点，大公司的安稳不是个人的温床
终于说实话了？来，看我口型：你该醒了。
这一点，表示同意，如果追求安稳，就是最大的不安稳。
大公司确实有极大的抗风险能力，如果把这种公司的能力看成个人的护身符，那就真的大错特错了，尤其是一些公司的成熟业务，每天都会看到稳定的现金流，看到有规律的海量用户波动式增长。
譬如BLUES原来呆过的QQ秀的部门，曾经是腾讯的现金牛产品，后来进入一段时间滞涨徘徊，后来团队共同努力，推动QQ秀红钻包月会员人数再创新高。那个时候的包月业务，有点温床的样子，PC端用户活跃到峰值，收入到峰值，但在移动端，QQ秀产品只有少量的尝试，没有投入资源去突破，没有跟上移动互联网的前进步伐。
这个时候，如果团队中的个人只是一味执行，不求变化，不敢突破，同样会跟不上时代的进步。
所以，还在看似安稳的业务团队中的个人，通常是意识不到这种危机的，因为环境实在太好，即使没做什么，业务也很平稳，只是不知道这种平稳能持续多久，说不定哪天拿出几年的数据对比，就突然发现，活跃用户已经阴跌多日。
公司的一项业务没落，或许有其他业务的兴起作为填补。如果是个人在没落的温床中无意识的混日子，那真的就失去了宝贵的时间，不知不觉被时代淘汰。
以上的优势，只有大公司才有么，也未必，例如能力水平的系统性提升，小公司也有机会让员工快速成长，BLUES将腾讯产品经理职级体系引入当前的创业公司梅沙科技，有针对性的对产品经理提出学习提升要求，并且不再局限产品策划和产品运营的分工，尽量让产品同学在策划与运营方面都有机会得到实践的锻炼。
只要有成长就好。
暂无评论，点击讲两句