专注这四个系统 你再也不需要为绩效管理失败买单!?

  当下,不管是BSC还是KPI,继而现在的OKR,都是旨在为了训练一批有素的员工激励他们朝一个共同方向努力。

  从实践来看,工具是好的,但为何用同样的工具来处理相同的事情,结果却又不同呢,甚至走向截然相反的结果呢?难道这些经过证明的工具不科学?难道公司的业务如此好,可偏偏用不了绩效管理工具?企业主和hr多百思不得其解。

  带着这个疑问,我们需要了解一下为何老板多数喜欢绩效管理?原因很简单,我进行了投资,尤其是财务方面,需要有回报,我需要对使用我的钱的人进行管理,主要目的是:我的投资有否增值?

  以上想法,主要基于以下三点:

  一、投资就要有回报

  在Bsc平衡记分卡)之前,企业一般是从财务角度来关注企业的发展,公司是否有盈利?随着市场经济的发展,企业的竞争压力来自于市场的比重越来越明显,企业仅仅关注财务指标,对企业的管理方面明显已捉襟见肘。因此,企业的管理维度,从单一的财务指标过渡到财务、客户运营、员工等四个维度,管理也从单一化向多元化发展。

  二、想了解员工的好与坏

  作为老板,最怕得是:仅仅听到关于公司的片言只语,而听不到公司完整的信息。比如说,当他听到员工流失率已达到30%的时候,你认为他的第一反应是什么?是高了还是低了?引起他担心的是:公司的核心技术人员是否已离职?如有技术人员离职,是多少?离职原因是什么?

  以上仅是一个例子,但足以说明,老板需要“数据的传递”,而且是“诚信的数据”!作为hr来讲,若不能从纷杂的数据里找出老板经营过程中需要的,将是一件多么遗憾的事,你纵有很多理由,如没有Hris等,但你的“专业性”在老板心目中荡然无存。

  三、人员就是要管理

  当公司规模小的时候,老板可以与每一个员工见面、开会,但当公司的员工人数上了一定规模,就会“力不从心”,但他内心还是想与员工接触的,不然,怎么培养有与他一样思想的员工呢?作为hr要理解老板以上心理,不管你认同与否,最关键的是要思索如何用系统来管理员工?源源不断地向老板输送关于员工的各方面信息?因为识别员工的好与坏,是hr的责任

  然而,在运行过程中,多数失败,为何良好的愿望会走向反面呢?有以下四个方面需要注意

  一、考的方向错误,需要定

  急病乱投医,当企业碰到一个好的行业市场时,企业不需要费多少功夫,企业就可发展起来,这叫运气,但运气不会天天光顾的,是有机率性的。

  企业需要管理,老板也许会凭经验进行开处方,但商业模式如何调整?是否需要调整?将是考验老板的时候。作为企业的hr,如何全面、正确理解老板的战略意图和公司的行业现状,将变得尤为重要!在设计绩效管理体系时,如果只考利润,公司的运营质量、安全等指标将被忽略,这也就显示出了人力资源管理价值

  二、考的范围狭窄,只考他人

  一个科学的绩效管理体系应包括所有管理层次董事会是最容易被漏掉的环节,董事绩效如何评估?谁来评估?董事会的权力来源于哪里?董事会的真正资源是什么?

  如何对董事长授权?董事长的工作职责履行得如何?谁来判定?判定标准是什么?这些都决定了他如何向经营层进行授权?董事长的工资应包含绩效工资部分而且占年薪总额的比重要占70%以上。

  在设计绩效管理系统时,要悬浮于企业的三个核心系统即运营系统、研发系统、市场系统和支持系统之上,只有如此,绩效管理系统才能够渗透于三个核心系统和一个支持系统。

  三、考核的节点孤立,缺乏系统

  我们知道,在设计绩效管理体系时,要坚持“从上至下分解目标,要从下往上传递结果”的原则,将公司战略目标要层层分解,子目标之间的内在联系要通过关键成功因素Ksf)加以区别。

  比如说,kpi指标为净资产利润率,如果要提高这个指标,可以从三个关键成功因素进行 1)提高企业盈利水平 2)提高资产利用率 3)控制合理的财务结构,要想提高企业盈利水平,则必须提高企业的销售净利润率指标与指标之间存在紧密的逻辑关系,是一整盘棋,不能分割开来。

  四、考核得很,糟得很

  体与物体之间具有作用与反作用的关系。在做绩效管理时,若企业在考核的时间节点、考核的内容等方面设定不合理,不仅起不到激励员工的作用,反而会逼迫员工加速离开公司的速度。

  企业所处的行业不同,采用的绩效管理设计方法也不同。如:在互联网金融等行业,要对工作职责负责,对工作目标、工作结果进行完全透明化,整个公司上下一心,每个员工都能知道自己的工作结果对横向、纵向产生的影响是什么,如果自己的目标、工作结果提出的不合理,其他员工是能看得见的。

  KPI指标的重要程度排序不能一成不变,公司发展的阶段不同时,要充分考虑kpi指标的时局性。假如公司提出“产品质量提升”战略产品质量指标占的权重比上一考核周期就要加大,同时,要制定提高产品质量各项管理指标的具体方法。

  绩效管理系统的成功推行,离不开企业战略的牵引和企业文化的土壤。因此,公司必须在推行绩效管理系统前,梳理公司的战略并进行文字明确,公司创始人有责任对企业文化加以诠释,作为人力资源管理部门要对这公司战略、企业文化加以培训宣传,并将之融进企业的三个核心系统和一个支持系统中,这样,谁也不需要再为绩效管理失败买单。

  • 作者|jadeshi
  • 来源|中人网
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