当下，不管是BSC还是KPI，继而现在的OKR，都是旨在为了训练一批有素的员工，激励他们朝一个共同方向努力。

　　从实践来看，工具是好的，但为何用同样的工具来处理相同的事情，结果却又不同呢，甚至走向截然相反的结果呢？难道这些经过证明的工具不科学？难道公司的业务如此好，可偏偏用不了绩效管理工具？企业主和hr多百思不得其解。

　　带着这个疑问，我们需要了解一下为何老板多数喜欢绩效管理？原因很简单，我进行了投资，尤其是财务方面，需要有回报，我需要对使用我的钱的人进行管理，主要目的是：我的投资有否增值？

　　以上想法，主要基于以下三点：

　　一、投资就要有回报

　　在Bsc（平衡记分卡）之前，企业一般是从财务角度来关注企业的发展，公司是否有盈利？随着市场经济的发展，企业的竞争压力来自于市场的比重越来越明显，企业仅仅关注财务指标，对企业的管理方面明显已捉襟见肘。因此，企业的管理维度，从单一的财务指标过渡到财务、客户、运营、员工等四个维度，管理也从单一化向多元化发展。

　　二、想了解员工的好与坏

　　作为老板，最怕得是：仅仅听到关于公司的片言只语，而听不到公司完整的信息。比如说，当他听到员工流失率已达到30%的时候，你认为他的第一反应是什么？是高了还是低了？引起他担心的是：公司的核心技术人员是否已离职？如有技术人员离职，是多少？离职原因是什么？

　　以上仅是一个例子，但足以说明，老板需要“数据的传递”，而且是“诚信的数据”！作为hr来讲，若不能从纷杂的数据里找出老板在经营过程中需要的，将是一件多么遗憾的事，你纵有很多理由，如没有Hris等，但你的“专业性”在老板心目中荡然无存。

　　三、人员就是要管理

　　当公司规模小的时候，老板可以与每一个员工见面、开会，但当公司的员工人数上了一定规模，就会“力不从心”，但他内心还是想与员工接触的，不然，怎么培养有与他一样思想的员工呢？作为hr要理解老板以上心理，不管你认同与否，最关键的是要思索如何用系统来管理员工？源源不断地向老板输送关于员工的各方面信息？因为识别员工的好与坏，是hr的责任。

　　然而，在运行过程中，多数失败，为何良好的愿望会走向反面呢？有以下四个方面需要注意：

　　一、考的方向错误，需要定

　　急病乱投医，当企业碰到一个好的行业、市场时，企业不需要费多少功夫，企业就可发展起来，这叫运气，但运气不会天天光顾的，是有机率性的。

　　企业需要管理，老板也许会凭经验进行开处方，但商业模式如何调整？是否需要调整？将是考验老板的时候。作为企业的hr，如何全面、正确理解老板的战略意图和公司的行业现状，将变得尤为重要！在设计绩效管理体系时，如果只考利润，公司的运营、质量、安全等指标将被忽略，这也就显示出了人力资源管理的价值。

　　二、考的范围狭窄，只考他人

　　一个科学的绩效管理体系应包括所有管理层次。董事会是最容易被漏掉的环节，董事的绩效如何评估？谁来评估？董事会的权力来源于哪里？董事会的真正资源是什么？

　　如何对董事长授权？董事长的工作职责履行得如何？谁来判定？判定标准是什么？这些都决定了他如何向经营层进行授权？董事长的工资应包含绩效工资部分而且占年薪总额的比重要占70%以上。

　　在设计绩效管理系统时，要悬浮于企业的三个核心系统即运营系统、研发系统、市场系统和支持系统之上，只有如此，绩效管理系统才能够渗透于三个核心系统和一个支持系统。

　　三、考核的节点孤立，缺乏系统

　　我们知道，在设计绩效管理体系时，要坚持“从上至下分解目标，要从下往上传递结果”的原则，将公司的战略目标要层层分解，子目标之间的内在联系要通过关键成功因素（Ksf）加以区别。

　　比如说，kpi指标为净资产利润率，如果要提高这个指标，可以从三个关键成功因素进行 1）提高企业盈利水平 2）提高资产利用率 3）控制合理的财务结构，要想提高企业盈利水平，则必须提高企业的销售净利润率，指标与指标之间存在紧密的逻辑关系，是一整盘棋，不能分割开来。

　　四、考核得很，糟得很

　　物体与物体之间具有作用与反作用的关系。在做绩效管理时，若企业在考核的时间节点、考核的内容等方面设定不合理，不仅起不到激励员工的作用，反而会逼迫员工加速离开公司的速度。

　　企业所处的行业不同，采用的绩效管理设计方法也不同。如：在互联网、金融等行业，要对工作职责负责，对工作目标、工作结果进行完全透明化，整个公司上下一心，每个员工都能知道自己的工作结果对横向、纵向产生的影响是什么，如果自己的目标、工作结果提出的不合理，其他员工是能看得见的。

　　KPI指标的重要程度排序不能一成不变，公司发展的阶段不同时，要充分考虑kpi指标的时局性。假如公司提出“产品质量提升”战略，产品质量指标占的权重比上一考核周期就要加大，同时，要制定提高产品质量各项管理指标的具体方法。

　　绩效管理系统的成功推行，离不开企业战略的牵引和企业文化的土壤。因此，公司必须在推行绩效管理系统前，梳理公司的战略并进行文字明确，公司创始人有责任对企业文化加以诠释，作为人力资源管理部门要对这公司战略、企业文化加以培训、宣传，并将之融进企业的三个核心系统和一个支持系统中，这样，谁也不需要再为绩效管理失败买单。

• 作者|jadeshi
• 来源|中人网

　　当下，不管是BSC还是KPI，继而现在的OKR，都是旨在为了训练一批有素的员工，激励他们朝一个共同方向努力。

　　从实践来看，工具是好的，但为何用同样的工具来处理相同的事情，结果却又不同呢，甚至走向截然相反的结果呢？难道这些经过证明的工具不科学？难道公司的业务如此好，可偏偏用不了绩效管理工具？企业主和hr多百思不得其解。

　　带着这个疑问，我们需要了解一下为何老板多数喜欢绩效管理？原因很简单，我进行了投资，尤其是财务方面，需要有回报，我需要对使用我的钱的人进行管理，主要目的是：我的投资有否增值？

　　以上想法，主要基于以下三点：

　　一、投资就要有回报

　　在Bsc（平衡记分卡）之前，企业一般是从财务角度来关注企业的发展，公司是否有盈利？随着市场经济的发展，企业的竞争压力来自于市场的比重越来越明显，企业仅仅关注财务指标，对企业的管理方面明显已捉襟见肘。因此，企业的管理维度，从单一的财务指标过渡到财务、客户、运营、员工等四个维度，管理也从单一化向多元化发展。

　　二、想了解员工的好与坏

　　作为老板，最怕得是：仅仅听到关于公司的片言只语，而听不到公司完整的信息。比如说，当他听到员工流失率已达到30%的时候，你认为他的第一反应是什么？是高了还是低了？引起他担心的是：公司的核心技术人员是否已离职？如有技术人员离职，是多少？离职原因是什么？

　　以上仅是一个例子，但足以说明，老板需要“数据的传递”，而且是“诚信的数据”！作为hr来讲，若不能从纷杂的数据里找出老板在经营过程中需要的，将是一件多么遗憾的事，你纵有很多理由，如没有Hris等，但你的“专业性”在老板心目中荡然无存。

　　三、人员就是要管理

　　当公司规模小的时候，老板可以与每一个员工见面、开会，但当公司的员工人数上了一定规模，就会“力不从心”，但他内心还是想与员工接触的，不然，怎么培养有与他一样思想的员工呢？作为hr要理解老板以上心理，不管你认同与否，最关键的是要思索如何用系统来管理员工？源源不断地向老板输送关于员工的各方面信息？因为识别员工的好与坏，是hr的责任。

　　然而，在运行过程中，多数失败，为何良好的愿望会走向反面呢？有以下四个方面需要注意：

　　一、考的方向错误，需要定

　　急病乱投医，当企业碰到一个好的行业、市场时，企业不需要费多少功夫，企业就可发展起来，这叫运气，但运气不会天天光顾的，是有机率性的。

　　企业需要管理，老板也许会凭经验进行开处方，但商业模式如何调整？是否需要调整？将是考验老板的时候。作为企业的hr，如何全面、正确理解老板的战略意图和公司的行业现状，将变得尤为重要！在设计绩效管理体系时，如果只考利润，公司的运营、质量、安全等指标将被忽略，这也就显示出了人力资源管理的价值。

　　二、考的范围狭窄，只考他人

　　一个科学的绩效管理体系应包括所有管理层次。董事会是最容易被漏掉的环节，董事的绩效如何评估？谁来评估？董事会的权力来源于哪里？董事会的真正资源是什么？

　　如何对董事长授权？董事长的工作职责履行得如何？谁来判定？判定标准是什么？这些都决定了他如何向经营层进行授权？董事长的工资应包含绩效工资部分而且占年薪总额的比重要占70%以上。

　　在设计绩效管理系统时，要悬浮于企业的三个核心系统即运营系统、研发系统、市场系统和支持系统之上，只有如此，绩效管理系统才能够渗透于三个核心系统和一个支持系统。

　　三、考核的节点孤立，缺乏系统

　　我们知道，在设计绩效管理体系时，要坚持“从上至下分解目标，要从下往上传递结果”的原则，将公司的战略目标要层层分解，子目标之间的内在联系要通过关键成功因素（Ksf）加以区别。

　　比如说，kpi指标为净资产利润率，如果要提高这个指标，可以从三个关键成功因素进行 1）提高企业盈利水平 2）提高资产利用率 3）控制合理的财务结构，要想提高企业盈利水平，则必须提高企业的销售净利润率，指标与指标之间存在紧密的逻辑关系，是一整盘棋，不能分割开来。

　　四、考核得很，糟得很

　　物体与物体之间具有作用与反作用的关系。在做绩效管理时，若企业在考核的时间节点、考核的内容等方面设定不合理，不仅起不到激励员工的作用，反而会逼迫员工加速离开公司的速度。

　　企业所处的行业不同，采用的绩效管理设计方法也不同。如：在互联网、金融等行业，要对工作职责负责，对工作目标、工作结果进行完全透明化，整个公司上下一心，每个员工都能知道自己的工作结果对横向、纵向产生的影响是什么，如果自己的目标、工作结果提出的不合理，其他员工是能看得见的。

　　KPI指标的重要程度排序不能一成不变，公司发展的阶段不同时，要充分考虑kpi指标的时局性。假如公司提出“产品质量提升”战略，产品质量指标占的权重比上一考核周期就要加大，同时，要制定提高产品质量各项管理指标的具体方法。

　　绩效管理系统的成功推行，离不开企业战略的牵引和企业文化的土壤。因此，公司必须在推行绩效管理系统前，梳理公司的战略并进行文字明确，公司创始人有责任对企业文化加以诠释，作为人力资源管理部门要对这公司战略、企业文化加以培训、宣传，并将之融进企业的三个核心系统和一个支持系统中，这样，谁也不需要再为绩效管理失败买单。

• 作者|jadeshi
• 来源|中人网