有一类指标的考核，管理者经常会纠结：长周期指标短期怎么考？比如季度指标，月度怎么办？考不考？怎么考？ 一次性的项目怎么考？跨年度的项目怎么考？等等，这些是考核中经常遇到的困惑，我们统称之为长周期指标的短期考核。
长周期指标对应的是长周期的工作任务，一般短期内见不到结果，但是过程又不能不监控，那就必须要跟踪考核，否则就“放羊”了，平时不管不问，等年底结果。过程不关注，结果肯定好不了。那么怎么考呢？一般来说，分几种情况和几种解决办法。简单梳理于此，供大家参考。
1、设立二级子指标，纳入月度考核
这主要针对一些重要性较高，且短期需要密切关注的长期任务。这些任务是通过一级指标体现的（比如年度指标为"获得某主机厂年度优秀供应商"），短期也可以以指标形式体现（比如月度指标为“主机厂物流评估得分”），即把长期的一个大指标分解成N个二级子指标，用于短期考核。这和指标由公司到部门的分解有点类似，但是又不完全一样。
此种情况下的子指标名称按照部门分工结合节点任务来提炼，和长期指标的名称可能是不同的，但核心内容是支持长期指标的。
这类指标主要是指一些常规非临时性的长周期工作。
2、不以二级指标形式体现，用计划指标统筹考核
有些长期工作（比如一些管理制度的推行、不可或缺的边角工作），平时需要关注，但是不需要每件每月都设为指标来考核，那就可以列入月度工作计划，用计划指标来统筹考核。既能体现关注度，又能覆盖无遗。
还有些一次性项目，完成后就很少再会发生，比如一些技改项目、管理创新项目。鉴于其重要性，可以设置了GS指标，作为重点临时项目考核，项目完成后就从考核表中剔除。平时按节点目标考核。这主要是指一些跨年度的长期项目。
4、平时不考核，周期末考核
这主要是指一些季度、半年度、年度的评估事项（主要是一些态度行为指标）。这些指标的评估周期宜长不宜短，否则劳民伤财。平时（月度）并不考核，也无需投入人力物力去过多关注。只在每个周期末（季度、半年、年度）进行汇总考核。此类指标，平时要做的就是跟踪记录，做好数据统计分析即可。
指标考核的方法多种多样，但是万变不离其宗：做什么考什么。长期结果短期要求完成显然不合理，只要结果过程不跟踪也不现实。必须根据业务和管理的特点设计考核方案。至于设计所需的专业细节，是管理者需要掌握的，但切记为了追求高大上，而脱离实际，弄出些形而上的复杂考核办法。
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