3个人干5个人的活,拿4个人的工资? 此为双赢!?

导读

  从2011年开始,人口红利开始下降(如下图),到现在为止,中国的用工成本已经超过美国了,主要原因是中国的人效特别低。那么,企业应该如何来提升人效呢?

  先看案例阿里巴巴人均利润117万人民币


看,马云是怎么提升人效的?

  2011年,阿里HR从所有部门要招聘计划,各个项目部、事业部提计划数据报过来,马云惊呆了,所有部门加起来总共要招聘12000人,结果马云说2011年我们最多招2000人,将12000人的计划直接砍掉,他说人多了反而坏事。

  2012年,阿里招聘计划又是2000人,马云又砍,说今年最多招500人。

  到2014年,仅仅招了200人,2015年更惨,2015年马云直接说公司不加一个人,走一个才可以增加一个,不走人就不招人。

  马云的“人效思维

  1、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)

  2、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力

  3、3个人干5个人的活,拿4个人的工资

  4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

  5、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值

  3个人干5个人的活,发4个人的工资?

  道理看起来很简单,很多企业就开始按”3个人干5个人的活,发4个人的工资“思路进行简单的薪酬改革。如有员工5人,每人工资为3000元,共计15000元,按3人干5人活,发4人工资原理,操作如下:

  1、辞退或转岗2名员工;

  2、留3名员工,按发4个人的工资,每人工资从3000元涨到4000元,每个员工涨工资1000元,公司也节省下了3000元。   

看起来,是双赢!

  刚开始员工很开心,毕竟加薪了,但很快问题又来了,员工开始抱怨忙不过来,企业的问题也开始出现了,如退货增加、投诉增加、交期延误等,老板发现3个员工确实忙不过来,于是又开始加人,原来3个人再加1个人,共4人,但是前面3人都是4000元,后面加1人也只能平衡按4000元支付,结果企业从原来5人发15000元到现在4人发16000元,企业比原来工资增加了1000元的成本

  事情还没有结束,又过一段时间,发现4个人还是忙不过来,员工还是抱怨太辛苦,要求公司再加人,最后老板无奈,只能再招一人,又回到了当初的5人工作,但是每个人的工资却从原来的3000元涨到了4000元,公司的工资成本也从15000元增加到了20000元。

问题出在哪里呢?

  问题在于不是先想着分钱,而是要先衡量工作量。

  3个人干5个人的活,发4个人的工资“最重要的一个字是”活“字。

  ”活“——就是企业的工作量,我们要根据工作量来定价,而不是根据现有的工资来分配

  工作量多员工收入就高,当员工忙不过来的时候,就可以把工作分出去,因为每一个工作都定了价,把工作分出去,对应的钱也就分出去了,这样每个员工的为了保障自己的收入,一定会尽量做好每一件工作,如果员工总是做不好某项工作,公司也有权利重新分配工作给另一个员工,当然对应的定价也会做重新的分配。

  提升人效,首先要打破定编定岗,应该要一专多能,一人多岗,让每一个员工的工作量饱和起来,不应该出现员工一天工作8小时,真正工作时间却只有3-4小时,建议采用PPV产值量化薪酬模式,具体操作如下:   

PPV产值量化薪酬

  1.第一步:分析

  岗位分析的重点:

  1、工作事项

  2、花费时间

  3、分布规律(日、周、月、季、年)

  4、工作强度、难度

  5、工作价值

  6、测量方式

  2.第二步:量化

  1、找出易测量的部分

  2、并对易测量的部分再进行时间、数量、价值分析

  3、易测量的部分为工作总量的30-50%

  3.第三步:定价

  1、对纳入测量的部分组织模拟定价

  2、根据定价进行实步测算

  4.第四步:归类

  1、岗位产值:指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分

  2、公共产值:通过培训或指导,可以公开招募执行者

  5.第五步:测算

  1、测算各岗位的可能性收入

  2、通常,测算后的工资会低于原工资

  3、因此,必须补充新的产值项目

  4、组织比对,增补项目后的可能性收入必须高于原工资

  6.第六步:打包

  对不易测量部分进行分类打包,并建立管控标准

  7.第七步:开放

  开放更多的公共产值,进一步提升人效

  8.第八步:优化

  不断调整、修正、扩充产值项目

  通过总结、评估,保持月月小修、半年大修的优化进度

  • 作者|宏成咨询-首席绩效咨询师-甘志凌老师(作者微信:13825688921)
  • 来源|中人网
声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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