英特尔在今年4月底宣布，将从一家PC公司转型为驱动云计算以及日益智能互联的公司。伴随着英特尔整个公司的转型，一直专注于研究与创新的英特尔中国研究院也随之而动，他们做出了哪些转变呢？

　　跟随公司的转型，目前，研究院主攻三大重点研究方向——人工智能、移动式自主机器人和5G无线通信。在此过程中，一方面要让研究员快速成长，成为一些新领域与新技术方面的专家，并为他们提供更多曝光的机会，提升研究院的品牌形象；另一方面，专注创新，持续探索研究院擅长的领域，继续引领行业。

　　鼓励试错，培育员工创新文化

　　英特尔认为，未来最好的创新型组织类型是试错成本最低的组织。因此，要能够宽容错误，鼓励错误，让员工以尽可能便宜的方式来试错，进而引起“突变”。在企业中，如果一味压制员工的创意，公司内将很难产生创新。

　　宽容错误，鼓励错误

　　英特尔借鉴了互联网企业的“三个Fail”（即fail early，Fail often，Fail cheap）的理念。英特尔不只奖励成绩，还会奖励“好”的错误，激励大家创新。

　　无论是美国总部研究院，还是中国研究院，都会定期选出好的创意，给予员工资金和人力方面的全力支持，将创意从概念落地为产品原型。

　　创意落地的周期通常限制在6个月以内，研究院会及时跟进项目成果与预期是否相符，并评估有没有继续做下去的必要。若发现某个创意因思路问题而不得不中断，研究院也视之为一种“成功”，避免了其他同事重复走弯路。

　　激发员工的创造力

　　为鼓励员工创新，英特尔拥有很多种机制，例如具有代表性的Research Velocity Challenge、Idea to Reality等做法。

　　Research Velocity Challenge

　　英特尔全球各大研究院全球都设立了Research Velocity Challenge，并且只允许一定级别以下的员工才能参与这个活动。

　　Research Velocity Challenge每个季度会评出三个入围创意，给予候选人相应的资源，进而帮助他们针对自身创意在未来的潜力做出一个“预言”。一个月以后，候选人需将“预言”的结果展示给研究院的高层，通过高层评审的杰出创意将能够得到正式立项，并得到丰厚的资源支持。

　　Idea to Reality

　　Idea to Reality是英特尔中国独有的做法，包括研究院以及英特尔中国的很多产品都会遵循这个机制。员工在产生好的想法之后，可以列计划并做出一些相应的原型，优秀者可获得英特尔中国的资助。

　　在英特尔中国研究院，为了不限制员工的想象思维，我们从一开始就不强调员工创意一定要与英特尔的业务相关，甚至不强调必须是全新的或者是“前无古人后无来者”的创意。

　　对于一家超过十年的组织，能够让员工愿意动手做出创意，其实已经是很大的成功。我们认为要带动自底向上创新的文化，须要求员工做到三点：第一，我愿意做；第二，证明我能够做得出来；第三，在做的过程中，把自己的观点表达出来。

　　建设激励型的二元生态

　　英特尔作为一个创新平台，为员工自主创新提供了天然的优势。英特尔中国研究院的研究员们有机会第一时间接触到英特尔全球的前沿技术，如实感技术（RealSense）、Edison和Curie等计算平台，基于最新的技术成果去创新。另外，研究院也会为研究人员提供很多曝光的机会，帮助他们走向成功。

　　此外，研究院还产生了一个全新的二元机制“技术领导力委员会”。这个组织由员工自己选出委员与领导者、组织各类创新活动、邀请内外部专家演讲，研究院给予资源支持，而不会干涉具体的事务。

　　到目前为止，“技术领导力委员会”已经成立了诸多项目，从原始想法到真正实施，都由这个组织自主执行。我们还创造了完善的配套基础设施，进而打造智慧“公地”，允许所有员工在这里发散思维与想象力。通过这样的二元生态构建，将能鼓励员工产生更多的“突变”。

　　正向的激励机制

　　在英特尔中国研究院，我们欢迎每一位研究员大胆提出自己的创意。这些创新经过权威的、甚至具有跨学科背景的人员评估后，如果被认为具有实际价值或者可实现性，就能获得为期六个月的调研和开发机遇，并获得资金和人力上的支持。而半年过后，项目的进展会再次得到评估，一旦选中，研究人员就可以全职完成这一项目，得到英特尔全方位的支持。

　　反向的激励机制

　　除了正向激励，英特尔还创造了反向的激励机制，即给大家创造一种选择的压力——一个好想法不会永远流传下去，在对创意进行研究、做原型、产品转化等环节之后，创意可能会转化为落地的项目或者“死掉”。这从反方向给员工施加了适当的压力，持续激励员工不断创新。

　　将创新计入绩效考核

　　创新需要花费时间。在创意落地与主营业务之间，我们采取了一些有效举措来平衡二者间的矛盾，比如将每个团队或员工的自主创新加入绩效考核。在英特尔，每位员工的年终绩效包括两部分，一是主营业务，另一部分便来自于创新。

　　若员工或团队的一个创意上市，或被产品部门/社会接受，英特尔就会给其相应的分红。事实上，将创新计入绩效，也是从总体上对每个项目产生的影响力进行评估。

　　英特尔作为走在世界最前端的科技企业之一，其思路已经不限于单一的计算和芯片业务，而正在朝着让普通生活更智能的方向迈进。而跟随英特尔的转型，英特尔中国研究院也不断通过创新，赋予英特尔更多的活力。

• 作者|陈文君
• 来源|培训杂志

　　英特尔在今年4月底宣布，将从一家PC公司转型为驱动云计算以及日益智能互联的公司。伴随着英特尔整个公司的转型，一直专注于研究与创新的英特尔中国研究院也随之而动，他们做出了哪些转变呢？

　　跟随公司的转型，目前，研究院主攻三大重点研究方向——人工智能、移动式自主机器人和5G无线通信。在此过程中，一方面要让研究员快速成长，成为一些新领域与新技术方面的专家，并为他们提供更多曝光的机会，提升研究院的品牌形象；另一方面，专注创新，持续探索研究院擅长的领域，继续引领行业。

　　鼓励试错，培育员工创新文化

　　英特尔认为，未来最好的创新型组织类型是试错成本最低的组织。因此，要能够宽容错误，鼓励错误，让员工以尽可能便宜的方式来试错，进而引起“突变”。在企业中，如果一味压制员工的创意，公司内将很难产生创新。

　　宽容错误，鼓励错误

　　英特尔借鉴了互联网企业的“三个Fail”（即fail early，Fail often，Fail cheap）的理念。英特尔不只奖励成绩，还会奖励“好”的错误，激励大家创新。

　　无论是美国总部研究院，还是中国研究院，都会定期选出好的创意，给予员工资金和人力方面的全力支持，将创意从概念落地为产品原型。

　　创意落地的周期通常限制在6个月以内，研究院会及时跟进项目成果与预期是否相符，并评估有没有继续做下去的必要。若发现某个创意因思路问题而不得不中断，研究院也视之为一种“成功”，避免了其他同事重复走弯路。

　　激发员工的创造力

　　为鼓励员工创新，英特尔拥有很多种机制，例如具有代表性的Research Velocity Challenge、Idea to Reality等做法。

　　Research Velocity Challenge

　　英特尔全球各大研究院全球都设立了Research Velocity Challenge，并且只允许一定级别以下的员工才能参与这个活动。

　　Research Velocity Challenge每个季度会评出三个入围创意，给予候选人相应的资源，进而帮助他们针对自身创意在未来的潜力做出一个“预言”。一个月以后，候选人需将“预言”的结果展示给研究院的高层，通过高层评审的杰出创意将能够得到正式立项，并得到丰厚的资源支持。

　　Idea to Reality

　　Idea to Reality是英特尔中国独有的做法，包括研究院以及英特尔中国的很多产品都会遵循这个机制。员工在产生好的想法之后，可以列计划并做出一些相应的原型，优秀者可获得英特尔中国的资助。

　　在英特尔中国研究院，为了不限制员工的想象思维，我们从一开始就不强调员工创意一定要与英特尔的业务相关，甚至不强调必须是全新的或者是“前无古人后无来者”的创意。

　　对于一家超过十年的组织，能够让员工愿意动手做出创意，其实已经是很大的成功。我们认为要带动自底向上创新的文化，须要求员工做到三点：第一，我愿意做；第二，证明我能够做得出来；第三，在做的过程中，把自己的观点表达出来。

　　建设激励型的二元生态

　　英特尔作为一个创新平台，为员工自主创新提供了天然的优势。英特尔中国研究院的研究员们有机会第一时间接触到英特尔全球的前沿技术，如实感技术（RealSense）、Edison和Curie等计算平台，基于最新的技术成果去创新。另外，研究院也会为研究人员提供很多曝光的机会，帮助他们走向成功。

　　此外，研究院还产生了一个全新的二元机制“技术领导力委员会”。这个组织由员工自己选出委员与领导者、组织各类创新活动、邀请内外部专家演讲，研究院给予资源支持，而不会干涉具体的事务。

　　到目前为止，“技术领导力委员会”已经成立了诸多项目，从原始想法到真正实施，都由这个组织自主执行。我们还创造了完善的配套基础设施，进而打造智慧“公地”，允许所有员工在这里发散思维与想象力。通过这样的二元生态构建，将能鼓励员工产生更多的“突变”。

　　正向的激励机制

　　在英特尔中国研究院，我们欢迎每一位研究员大胆提出自己的创意。这些创新经过权威的、甚至具有跨学科背景的人员评估后，如果被认为具有实际价值或者可实现性，就能获得为期六个月的调研和开发机遇，并获得资金和人力上的支持。而半年过后，项目的进展会再次得到评估，一旦选中，研究人员就可以全职完成这一项目，得到英特尔全方位的支持。

　　反向的激励机制

　　除了正向激励，英特尔还创造了反向的激励机制，即给大家创造一种选择的压力——一个好想法不会永远流传下去，在对创意进行研究、做原型、产品转化等环节之后，创意可能会转化为落地的项目或者“死掉”。这从反方向给员工施加了适当的压力，持续激励员工不断创新。

　　将创新计入绩效考核

　　创新需要花费时间。在创意落地与主营业务之间，我们采取了一些有效举措来平衡二者间的矛盾，比如将每个团队或员工的自主创新加入绩效考核。在英特尔，每位员工的年终绩效包括两部分，一是主营业务，另一部分便来自于创新。

　　若员工或团队的一个创意上市，或被产品部门/社会接受，英特尔就会给其相应的分红。事实上，将创新计入绩效，也是从总体上对每个项目产生的影响力进行评估。

　　英特尔作为走在世界最前端的科技企业之一，其思路已经不限于单一的计算和芯片业务，而正在朝着让普通生活更智能的方向迈进。而跟随英特尔的转型，英特尔中国研究院也不断通过创新，赋予英特尔更多的活力。

• 作者|陈文君
• 来源|培训杂志