绩效面谈诀窍
1）面谈对事不对人
谈话焦点应置于硬数据为基础的绩效结果上，即摆出量化的事实，使被考评者信服，而不是一味地责怪和追究被考评者的责任与过错，也即要强调客观结果，然后说明被考评者实际取得的绩效与组织要求的目标尚有差距，最后，双方共同来查找差距的原因。
2）面谈谈重点
不作泛泛的、抽象的一般性评价，而是要拿出具体结果、援引数据、列举实例来支持结论，同时说明考评者希望看到的改进结果。如“这回你们部门的计划工作可很不理想，你瞧瞧人家完成的生产产量，再对比你们部门的，与最好的可是相差2倍之多；再说，你们连下达的生产计划也未完成，计划达成率仅为90%。要比“你们部也太糟糕了，与别部相比相差也太远了，你这经理也太差劲了。”效果要好。因为它一方面摆出了数据事实，另一方面，说明了组织对该组的基本要求和更高的期望。
3）诊断原因更重要
发现问题的最终目的在于找到解决问题的方法，而解决问题的方法需要针对问题产生的原因，所以发现问题后不要绕过对病因的挖掘，而是要和被考评者一起分析问题产生的原因。
4）保持双向沟通
在寻找问题产生的原因和探索解决问题的措施时，要坚持双向沟通，切忌单方面说了算，否则只会激起被考评者的抵制心理而不是对解决问题的热情。
5）制定改进计划并具体落实
找出解决问题的措施后，要上下共同商量拟定针对性的改进计划，并多拟几套以作备用，同时改进计划尽量具体、量化，且带有激励性。
6）针对面谈对象的不同，面谈处理技巧也有所不同
① 对优秀下级：实际工作中，这类面谈较少。若有，面谈气氛会很乐融，面谈也顺利，但要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为他定好个人进一步发展的目标与计划；二是不要急于许愿，如答应何时提拔他或给予他某种特殊的奖励。
② 对绩效差的下级：面谈中要注意下级情绪的变化，双方要从主、客观两方面去寻找产生问题的原因，切忌不问青红皂白，认定绩效差完全是这位下级主观上的过错。
③ 进步不大的下级：考评者应开诚布公，让被考评者意识到工作中存在的不足，进而跟其讨论是否现职不太适合于他，是否需要更换工作岗位，同时还要让他意识到自己有哪些不足。
④ 过分雄心勃勃的下级：过分雄心勃勃的下级，往往会急于要求被提升和奖励，尽管他们从客观上看此时尚未进展到相应程度。所以，对此考评者要耐心开导，用事实说明他们尚有一定的差距，需要继续努力，当然，对被考评者的雄心不能泼冷水和说些伤自尊心的话，同时还要注意不能让被考评者产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或提升。
⑤ 对年长的、工龄长的下级：对这类下级一定要特别慎重。首先要肯定他们过去对组织所作的贡献，然后对他们未来的出路或退休的焦虑表示关切，尽量不要在他们面前表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者，这样会使他们的自尊心受到伤害。
⑥易发火的下级：首先要耐心地倾听这类下级的发泄，从中觉察出他们发泄的原因所在，然后一起分析、找出解决问题的方法。
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