无论“向死而生”，还是“向生而生”，都是转型时期的语言，代表的是两种不同的转型思维，前提是都需要转型。
“向死而生”的代表人物是海尔的CEO张瑞敏，“向生而生”的代表人物是学者兼管理者陈春花，两个人都赢得了社会的掌声，每个人都有自己的共鸣者。
我们很难说“向死而生”还是“向生而生”哪个更好，但两套思路都有自己的一整套方法论，沿着任何一套逻辑都有可能成功。
向生而生
在施炜老师有关转型的新书《重生》的序言中，陈春花老师详尽地阐述了她称之为“向生而生”的观点：
“一是不要为转型而转型，要循序渐进地持续变革，尽量不要破釜沉舟，不要丢掉当前的市场和产品，始终要保证足够的业绩增长，只有存活才能成长；
“二是可以尝试双业务模式，维持现有业务的稳健经营，同时布局新业务，驾驭长期发展和短期目标之间的动态平衡；
“三是重视并建立多方位的信任关系，包括投资者的信任、员工的信任、客户的信任和社会的信任，这在利益重构的转型时期是非常重要的。”
要做到“向生而生”非常不易，因为这意味着变革和转型要打“提前量”，不能等到“非转不可”的时候再转型，那个时候可能就不得不“向死而生”了。变革和转型要打“提前量”，意味着必须要同时做好以下几方面：
第一，有“以未来规划现在”的超前视野。与多数人的战略规划是“以现在设计未来”相反，受德鲁克影响的国内顶级管理专家，包括包政、陈春花老师等，都主张战略是“以未来规划现在”，“现在的积累构成未来”的战略思想。那么，“未来是什么”就非常重要，这恰恰是这一轮战略所难做到的。陈春花老师的思想中还是有不少传统战略的思想。
改革的最佳时机是什么时候？我认为是业务达到高峰的时候，这个时候拥有无限的改革资本。但是，谁能想到这个时候恰恰是最需要改革的呢？所以，一般企业是在业务走下坡路的时候才想到改革，或者被迫改革。
华为的任正非是个有超前预警能力的老板，比如像《华为的冬天》是在冬天并没有到来的时候提出来的，等到冬天真的来了就已经晚了。所以，我认为华为的改革也是“向生而生”的思维。
第二，“双业务模式”平稳过渡。所谓转型的企业，不同于创业企业没有包袱，转型企业是有存量的，不可能置存量于不顾，所以就需要“双业务模式”。我是同意陈春花老师这种观点和做法的。一旦新业务模式取得了成功，传统模式的转型就不再是难题。
第三，置转型于无形。转型可以是革命，可以是变革，可以是改良，最终达到目的就行。好的转型可以是无形的，不仅在业务模式上平稳过渡，在内部结构、人员调整上也可以是无形的。
所以，陈春花老师才说“投资者的信任、员工的信任、客户的信任和社会的信任”非常重要。既然是转型、改革，就必然涉及利益，就必然有掣肘，不是所有人都支持，或者对抽象的改革不反对，但对落实到具体措施上的改革是反对的。
当然，“向生而生”很难。陈春花老师以前在六和，这次在新希望，都是在践行“向生而生”的转型和变革。尽管它不那么高调，甚至还很低调，但这种转型方式是震荡最小、成本最低、成功率比较高的一种转型和变革模式。
向死而生
有人说，中国历史上几十次改朝换代都成功了，但历次改革却以失败居多。或者改革本身成功了，但改革者个人却失败了。于是有人说，改革比革命更难。
向死而生，就是革命式的改革。
向死而生，也有说是“自杀重生”，或者说“置之死地而后生”“先死后生”。只有过去的自己死掉，才有可能重生。
张瑞敏1984年上任时，面对的形势就是“先死后生”，不是死到临头，谁会让你改革。所以，那个时候的企业打上了“先死后生”的烙印。所以，我们看张瑞敏的改革思想，就是历史印迹的。包括张瑞敏的语言体系，比如广为传播的“砸冰箱”事件，都可以看作对“先死后生”“破釜沉舟”思维的一种造势。
这里要说明一下，“先死后生”与“向死而生”还是有所不同。“向死而生”同样源于张瑞敏的超前思维。
“先死后生”，往往是传统方式走不下去了，被迫变革。原来很多人是反对互联网的，现在从心理上也是抵制的，但是，传统的方式走不下去了，只有试试。其实，多数的变革可能就是这样的。
“向死而生”则不同，是在经营情况很好的时候，预料到不改革就会出问题，而预先做出的改革，只不过做法上有点类似于“不成功，则成仁”的做法。
比如，张瑞敏这次的变革，“企业平台化、员工创客化、用户个性化”这三化主张，其实是建立在对信息时代的预测基础上的，这样的时代还没有完全到来，甚至未来是否真的如此还有极大的争论。
但是，在张瑞敏的观点里，“只有时代的企业，没有成功的企业。”既然这个时代要来了，那就提前改变。所以，这也是有“提前量”的变革。
与“向生而生”不同，“向死而生”几乎不留退路。特别在精简1万名左右的管理人员，“要么成为内部创客，要么离开企业”，这就是不留退路，真的“向死而生”。
当然，在具体措施上，也是要考虑存量的。以海尔内部的最小经营单元“小微”为例，海尔就有“创客小微”和“转型小微”两种。“创客小微”是全新的创业企业，是增量；“转型小微”则是存量的转型。
海尔的这套转型，10多年前就已经开始，只不过决心没有现在这么大。这套做法，在国内是有争论的，在国际上也有专家评论很大胆的。或许，互联网时代，到了中国向世界输出管理的时候了。
“无人区”的生死“抓手”
无论是“向生而生”还是“向死而生”，其实隐含一句话：按老路走下去，死路一条。
整个工业文明时代，中国都是追赶者，前有路标。我们所要探索的是“中国式道路”。与宏观上的“中国式”相比，微观领域的“中国式”其实更少一点。
进入信息文明时代，中国突然走在世界前列，或者说并列在世界前列。按任正非的说法，我们进入了“无人区”，我们成了别人的“路标”。成为“路标”是有代价的，可能前面根本此路不通，或者死路一条。
此时，仅仅有“向死而生”的勇气，或者有“向生而生”的理念是不够的，还要有一套“生的方法论”，这方面，我们太缺少思考了。从这个角度讲，我很欣赏任正非。他在全国科技创新大会上的发言，我认为很经典，我认为是“领先者的生存方法论”。
一是分布式的“多路径、多梯次”战略。任正非说：“内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯级的进攻，密集弹药，饱和攻击。”
二是“蓝军战略”。“蓝军”本来是检验“红军”的镜子，但在“无人区”，“蓝军实体化”则成为华为一个重要战略。
三是赞美“不完美的英雄”。“不以成败论英雄，从失败中提取成功的因子，总结，肯定，表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有‘失败’这个名词，不完美的英雄，也是英雄。”
四是开放地从宇宙中吸收能量。“我们鼓励我们几十个能力中心的科学家、数万专家与工程师加强交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个‘罗马广场’，一个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。”
变革方法论
互联网时代的东西，争论太多，难有定论。等到真的都弄明白了，或许机会也过去了。这个时代，需要新的变革方法论。以我的体会，有几个关键点：
一是董事长与总经理分设。董事长与总经理，一个视角向外，一个视角向内。一个要引入新生力量，一个要负责稳健经营。固然有兼职做得很好的企业，但在变革时期，分设就很重要了。
二是要有长期稳定的“旁观者”做顾问。“当局者迷”是常态，那么就需要清醒的“旁观者”随时提醒。我们很多企业需要的顾问，不过是企业有病时候的“大夫”。
三是要进入“新圈子”。一个圈子之所以成为圈子，就在于有很多相似性。进入“新圈子”就是要寻找差异性。在一个老圈子里，保守者可能更加保守，因为大家相互强化。
四是要有“自以为非”的心理。自信，往往表现为“自以为是”，是正向强化。对于自己不理解、不熟悉的东西，不要本能地、想当然地拒绝，要深入进去了解。
五是要敢于尝试。小规模地尝试、局部地尝试、不伤筋动骨地尝试、验证。
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