做好期望管理,别当放羊小孩

  近期在一家我们投资公司董事会上,执行长遭到董事们猛烈的炮火抨击,主因是公司连续9个月都没达到去年设下的业绩目标,每月的亏损还不断放大,有几位董事对他失去耐心,接连重口批评他的判断、质疑他的经营能力,其中一位投资人甚至提出要撤换执行长。

  事实是这家公司的表现并没有不好,在同一个垂直领域里面,它们是台湾成长最快、新饼市占率最高的。虽然没有达到年初设定的目标,但相较于去年,还是有好几倍的业绩成长。而它们的电子商务商业模式,是每一个会员取得之后,需要半年的时间、积累2 张回购订单后,才能把当初的会员取得成本赚回来。因此,随着营收与会员基础快速扩大,短期账面亏损的增加是合理且可以预期的。只要继续把商品服务、回购营销顾好,未来几乎一定会转正

  为什么这几位董事同僚会这么愤怒?其实说穿了,都是期望的问题。

  这9个月来, 每次董事月会时,这位CEO几乎都是报告上个月的业绩没达标,因为某些不可预期的因素,但保证下个月一定能做到目标。放羊的小孩连续9次下来,董事们当然对他信心崩盘

  事实是去年设定的目标,根本是太过乐观的,今年初开始执行几个月后,就已经有感觉不太可能达成。但CEO一方面爱面子、一方面想帮团队争取达标奖金,所以一直不愿意松口。不断过度承诺、又不断放鸽子的结果,就是造成投资人失望再失望,最后失去耐心。

  那场董事会后,我私下提醒这位执行长,假如他这段期间脸皮薄一点,把董事们的期望先降下来,说不定结果会完全相反,因为公司体质其实一点都不差。他说这次真的上了一课,未来要多花心思管理股东的期待。

  事实上,不只是执行长需要管理董事会的预期, 每个经理人、员工,都该向上、向下、平行,360度管理大家的期望。在变化日益迅速的现代,几乎很少业务在执行时会与当初的计划一模一样,这时,期望管理就愈显重要。要把这件事情做好,以下几个重点提醒大家:

  1.建立一致的认知尤其是新业务、新项目,通常应该预设老板股东、同事都不清楚内涵,因此需要花足够的时间解说,确认大家的认知与你是一致的。

  2.永远拉低期望:目标设定上,无论老板如何施压,永远要拉低他的期望。如果你觉得这个月业绩必定可以做50~70万,就跟他说只会有40万;觉得5~7天可以完成,就跟他说需要8天以上;觉得10家潜在客户有7家会签约,就跟他说恐怕只能签下一半。宁可让他在预期时小失望,也不要让他在**时大失望。

  3.连续更新:开始执行后,要持续向大家回报进度。在智能手机普及的现代,实时通讯、邮件、群组等管道非常畅通,要学会善用。尤其是重大项目,或是很动态、变量很多的业务,更应该时时更新状况。最忌讳让老板持续期待,然后到了周会、月会、季会时,才发现结果完全不一样,这时最容易变成一场灾难。

  4.永远超标演出:拉低期望、保持沟通后,接着就是要超标演出。换言之,当初承诺40万业绩,最后就要做到60万;说好8天完成,6天就要把它搞定;预计10家潜在客户签下一半,最后就要签回7家。由于预期已经被你降低,并且在过程中持续与现实校正,虽然只是你意料中的结果,最后会因为超过老板股东的期待,反而让他感觉更美好。

  5.逐渐建立信任:当你不断的拉低期望、保持沟通、超标演出,久而久之,老板、股东、同事对你的判断与执行,将会愈来愈信任。

  而后即使过程中出现意外,他们也会知道你尽了最大努力,愿意接受你建议的修正目标。一旦正向循环确立,后续大家一起工作协调沟通,就会变得容易许多。

  这就是好的期望管理带来的美妙结果。因此,期望管理与案子本身的执行管理,其实同等重要。

  • 来源|《30》杂志
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