为什么谈效率？
过去，传统经销商是个“低效率、低成本”的商业系统。但现在，经销商是个低效率、高成本系统。
有一个指标可以证明这一点；中国物流成本占GDP的18%，而美国只有8%。物流成本中，经销商最后一公里的配送，成本大约是5%～10%，平均约7%，而经销商的平均利润可能只有3%左右。
经销商为什么效率很低呢？
我认为有三个原因：
1．深度分销过去是低效率低成本模式，现在变成了低效率高成本模式。
过去的深度分销有两大背景，一是因为有增量空间，所以企业不计代价做增量；二是深度分销是人海战术，以人力成本低为前提，说是“不计代价”，其实代价并不大。
但是，传统的深度分销实际上是“打卡考勤”的管理模式，货品在终端的渗透率提高了，但代价很大。所以，人力成本一旦提升，深度分销就难以为继。
2．传统的车销模式效率很低。
送货、理货、客情、推广等职能交织在一起，效率低。据调研，车销时一辆车每天平均成交5～6家。
当有增量空间和人力成本低的时候，这不是大问题。现在，行业总量封顶，人力成本升高，这个问题就突显了。
销量在增长时，效率和成本居次要地位。当增量困难时，就要通过提升效率把成本降下来，所以效率和成本受到重视了。
B端有效率吗？
垂直模式，意味着B端是经销商的直接竞争对手；平台模式，意味着B端要为经销商提供服务。
无论是与经销商竞争，还是为经销商服务，B端有效率优势吗？如果没有效率，怎么竞争或服务？
B端与C端不同，C端节省了两个环节（经销商和零售商），所以有天然优势。B端基本没有减少流通环节（二批除外），更有甚者，没有掌握货品代理权的垂直电商甚至增加了一个环节（从经销商处拿货，或者窜货）。
B端没有天然优势，它的优势就要从运营效率上体现出来。因为效率优势最终会转化为成本优势，成本优势最终会转化为对零售店和消费者的利益。
现在看来，真正把B端视为效率系统，发挥效率的B端平台并不多。重视GMV的多，重视效率的少。
做统仓统配的，效率优势能发挥出来；做订货平台的，效率优势基本没发挥。至于B端作为高效深度分销的工具，可能很多人没有从这个角度去思考。
有人可能会说，有些B端有资金优势，可以烧钱，可以补贴。但是，B端很难像C端那样形成垄断，烧掉的钱未来很难回收，而且B端交易量太大，补贴是个无底洞，烧钱很难烧起。
现在B端有两种思维：一是规模思维，先做出规模，产生规模效益；二是先做出效率，有效率就容易做出规模。
第一种模式是要烧钱的，未来是不确定的；第二种模式，虽然不必烧钱，但现在同样不容易融资。
资本的态度很有意思。2015年，如果有电商说“不烧钱”，资本方压根就不信。2016年，资本方的态度大变，可能越是不烧钱的逻辑，越受追捧。
渠道三大痛点，都与效率有关
渠道和品牌商的痛点，现在极为相似。共同的有三大痛点。
1．保存量。
由于行业总量封顶，厂商从增量思维变为“保存量”。“保存量”最有效的方法，一是“大力促销”，二是深度分销。
2．主流换挡，产品结构调整。
由于厂商深陷“保存量”的刚性工作，“主流换挡”受到很大影响。
3．压缩费用。
上述三大痛点，如果用传统思维，解决方法上是相互矛盾的，比如，“保存量”就要增加费用，“保存量”就会影响“主流换挡”。所以，用传统方法很难解决渠道痛点，那么，B端是否能解决渠道痛点呢？
我认为是可以的。
B端是提升效率的良药
怎样让传统厂商理解B端电商，我把B端的三大模块用三句话表达：
1．B端是高效率的深度分销工具。
厂商很关心，怎样既节省人员，又能实现深度分销的目的。应该说，无论SaaS系统还是B端平台，利用得好都是基于数据的深度分销工具，而且不需要那么多的人员，既节省了成本，又确保了存量。
B端作为深度分销工具，为什么会节省人员呢？
首先，这里有一个前提，由于以前的深度分销已经完成了终端铺货和客情，B端仅仅是作为订货工具和管理工具，并不一定需要每次亲自到终端（打卡考勤式）；
其次，平台数据作为管理依据，可以实现对终端更精准的管理。
如果人员被B端解放出来了，他们可以干什么呢？
我认为最合适的工作就是做新品推广，正好也解决了“主流换挡”问题。
现实已经证明，统仓统配可以控制配送费用在3%左右，节省配送费用一半以上。而且，配送并非经销商的核心工作，外包并不影响经销商正常工作。
经销商融资难，难在缺乏信用依据。互联网数据，恰恰提供了一种信用凭据，我称之为基于数据的信用，从而解决融资难的问题。
B端电商的上述三大模块，在我看来，第一第二模块均可视为效率工具。
如果是效率工具，经销商自己就可以用，何以等到B端平台用来颠覆呢？
从商业模式来讲，很难说B端是个颠覆系统。即使那些一心想颠覆经销商的平台，平台本身就是一个代理系统。所以，我更愿意把B端当作一个提升运营效率的效率系统。传统的渠道，由于碎片化、低效，当前遇到极大挑战，B端用于提升效率，整合渠道，不失为一个好办法。
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