文章开篇先给大家讲个故事：

　　有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。我们知道阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。

　　那我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说“Can I help you?”（我可以帮您吗？），佩提显得很不耐烦说你帮不了，可是小姐还是笑眯眯的说，您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在XX饭店411号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。

　　当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是XX饭店吧，请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。”

　　是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。

　　倒金字塔管理法(Pyramid Upside Down)最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。卡尔松在应对公司发展危机时，提出这种新的管理方法，也有人称之为倒三角管理法。

　　卡尔松认为，“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人；人人都希望被作为个体来对待；给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量；任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”他把员工和最高领导者在企业架构中的地位进行了交换，将员工置于架构的最上层。

　　在传统的企业组织结构中， 大多数企业的结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔——基层员工位于塔底，中层员工位于中间，而高层则位于塔尖。作为企业人，我们对此并不陌生，甚至还饱受这种层级制带来的痛苦：组织僵化、适应能力差、缺乏创新、员工缺乏决策权，等等。

　　这类型的企业驱动机制是自上而下的，驱动力主要来自高层领导。正所谓“领导推一推，下面就动一动”。这种机制过度依赖领导的个人能力，领导一旦在战略方向上发生错误，对组织的伤害将是致命的。

　　倒金字塔管理法本质就是赋予员工权利，让其在面对客户和为客户服务时，主动有效地根据客户需求做出服务回应。“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”

　　从“正三角”到“倒三角”，仅有一字之差，但两种组织类型和衍生出来的管理模式却截然不同。对此，海尔张瑞敏深有体会：“传统‘正三角’结构可以使组织很稳定，但是缺少活力。‘倒三角’不稳定，静态的‘倒三角’立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转......”

　　海尔也采取了“倒三角”组织结构，它让这家传统的家电企业变得日益开放。颠覆传统是痛苦的，但是，“倒三角”也给海尔带来了丰厚的回报。从2007年到2012年，海尔的年度利润复合增长率达到38%，是收入增幅的两倍多。现金周转天数达到负的十天，而同行企业通常在三十天左右。

　　为何“倒三角”组织有这么大的威力？首先，海尔“倒三角”将顾客置于首位，并建立了顾客驱动机制，从而大大缩短了与顾客的距离。张瑞敏将“与顾客零距离”作为组织变革的首要目标。他说：“用户个性化需求是碎片化的，就像一面五彩缤纷的马赛克墙，因此，企业也不能是单色的，必须和马赛克墙对应起来。”

　　其次，通过建立契约机制，促进了内部协同的零距离。最后，海尔通过“人单酬”机制和“官兵互选”机制，重构了价值分配体系和权力体系，并重塑了人与组织的关系，从而释放了每一个人的活力。海尔集团前总裁杨绵绵表示：“让人接受管理是最难的，没有被动的管理才是最好的管理。海尔变革的目的就是让每个人自主管理、自我驱动、自我运转。”通过近七年的探索，海尔反转了传统的组织结构，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。

　　回过头来看看海底捞员工服务的一些案例，也体现对“倒三角”管理模式的应用。

　　比如网传的一次一位顾客在海底捞吃完饭后赶火车，着急打不到出租车时，海底捞的店长用自己的车将他送到了火车站。又如看到怀孕的顾客，服务员会送上柔软的靠枕，有小孩的时候会送上小礼物，有顾客反映在海底捞想将吃剩的西瓜打包，服务员笑言切片的西瓜不能打包，过一会却端上了整个西瓜。

　　这些案例都显示，现场的这些服务是不可能通过固有的制度和规定来明确的，而是服务员根据当时顾客的需求自己决策进行服务的。海底捞虽没有明确规定这些细节服务，但是却规定了如何主动去服务顾客，并赋予了一定的现场处置权力。

　　“倒三角”组织无疑颠覆了传统的企业组织架构。我们无法完全复制海尔人的“倒三角”管理哲学和SAS公司对一线员工权力的赋予能力。可以说和传统的“正三角”组织相比，“倒三角”组织也会给企业组织带来一些预想不到的管理挑战。如果不能加以识别和应对，在颠覆组织结构的同时，企业也有可能会把自己“颠覆”掉。

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　　文章开篇先给大家讲个故事：

　　有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。我们知道阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。

　　那我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说“Can I help you?”（我可以帮您吗？），佩提显得很不耐烦说你帮不了，可是小姐还是笑眯眯的说，您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在XX饭店411号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。

　　当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是XX饭店吧，请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。”

　　是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。

　　倒金字塔管理法(Pyramid Upside Down)最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。卡尔松在应对公司发展危机时，提出这种新的管理方法，也有人称之为倒三角管理法。

　　卡尔松认为，“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人；人人都希望被作为个体来对待；给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量；任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”他把员工和最高领导者在企业架构中的地位进行了交换，将员工置于架构的最上层。

　　在传统的企业组织结构中， 大多数企业的结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔——基层员工位于塔底，中层员工位于中间，而高层则位于塔尖。作为企业人，我们对此并不陌生，甚至还饱受这种层级制带来的痛苦：组织僵化、适应能力差、缺乏创新、员工缺乏决策权，等等。

　　这类型的企业驱动机制是自上而下的，驱动力主要来自高层领导。正所谓“领导推一推，下面就动一动”。这种机制过度依赖领导的个人能力，领导一旦在战略方向上发生错误，对组织的伤害将是致命的。

　　倒金字塔管理法本质就是赋予员工权利，让其在面对客户和为客户服务时，主动有效地根据客户需求做出服务回应。“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”

　　从“正三角”到“倒三角”，仅有一字之差，但两种组织类型和衍生出来的管理模式却截然不同。对此，海尔张瑞敏深有体会：“传统‘正三角’结构可以使组织很稳定，但是缺少活力。‘倒三角’不稳定，静态的‘倒三角’立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转......”

　　海尔也采取了“倒三角”组织结构，它让这家传统的家电企业变得日益开放。颠覆传统是痛苦的，但是，“倒三角”也给海尔带来了丰厚的回报。从2007年到2012年，海尔的年度利润复合增长率达到38%，是收入增幅的两倍多。现金周转天数达到负的十天，而同行企业通常在三十天左右。

　　为何“倒三角”组织有这么大的威力？首先，海尔“倒三角”将顾客置于首位，并建立了顾客驱动机制，从而大大缩短了与顾客的距离。张瑞敏将“与顾客零距离”作为组织变革的首要目标。他说：“用户个性化需求是碎片化的，就像一面五彩缤纷的马赛克墙，因此，企业也不能是单色的，必须和马赛克墙对应起来。”

　　其次，通过建立契约机制，促进了内部协同的零距离。最后，海尔通过“人单酬”机制和“官兵互选”机制，重构了价值分配体系和权力体系，并重塑了人与组织的关系，从而释放了每一个人的活力。海尔集团前总裁杨绵绵表示：“让人接受管理是最难的，没有被动的管理才是最好的管理。海尔变革的目的就是让每个人自主管理、自我驱动、自我运转。”通过近七年的探索，海尔反转了传统的组织结构，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。

　　回过头来看看海底捞员工服务的一些案例，也体现对“倒三角”管理模式的应用。

　　比如网传的一次一位顾客在海底捞吃完饭后赶火车，着急打不到出租车时，海底捞的店长用自己的车将他送到了火车站。又如看到怀孕的顾客，服务员会送上柔软的靠枕，有小孩的时候会送上小礼物，有顾客反映在海底捞想将吃剩的西瓜打包，服务员笑言切片的西瓜不能打包，过一会却端上了整个西瓜。

　　这些案例都显示，现场的这些服务是不可能通过固有的制度和规定来明确的，而是服务员根据当时顾客的需求自己决策进行服务的。海底捞虽没有明确规定这些细节服务，但是却规定了如何主动去服务顾客，并赋予了一定的现场处置权力。

　　“倒三角”组织无疑颠覆了传统的企业组织架构。我们无法完全复制海尔人的“倒三角”管理哲学和SAS公司对一线员工权力的赋予能力。可以说和传统的“正三角”组织相比，“倒三角”组织也会给企业组织带来一些预想不到的管理挑战。如果不能加以识别和应对，在颠覆组织结构的同时，企业也有可能会把自己“颠覆”掉。

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