医药行业是一个较为特殊的行业，药企的人力资源部人员更应懂得业务，无论是研发、生产、市场、销售，还是供应链等都应该仔细钻研，都应该熟悉。因为即使招聘可以联合业务部门完成，但薪酬、绩效、培训、人才培养等专业方面，业务部门无法帮助人力资源部人员，而人力资源部人员不懂，就无法做出真正有效的方案。这也是很多药企人力资源部门设计的方案总是被质疑甚至被批评的原因。
那么药企怎样对人力资源管理升级？
对现有药企的人力资源管理管理升级，是一个很复杂的事情，而且不是一朝一夕就能完成的，是一个长期的循序渐进的过程。
而且更为重要的是，这是需要药企真正投入资源的事情。很多药企总觉得人力资源工作就是搞搞招聘，搞搞考核，搞搞培训，搞搞人事行政工作就完事了。如果这样，药企肯定发展不长久，因为不重视人的企业都不能发展长远。
现在的药企，尤其是大型的医药集团企业，基本已经具备了基础的人力资源管理的条件，笔者史立臣（微信号dingchenyiyao）就从主要的四个方面谈起。
（一）重构人力资源战略
人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制订必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断地发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。
很多药企做人力资源战略要么太复杂，要么根本不重视，更有甚者，一些药企的高层根本不知道什么是人力资源战略。
笔者的鼎臣医药管理咨询中心团队，根据成功企业的人力资源战略建设框架，给出适合医药行业企业的人力资源战略重构框架。这个框架相对简单，但关键的要素基本都存在。
1、分析药企发展战略中对人力资源的实际需求
2、根据药企发展战略的不同阶段、不同要求构建人力资源的开发战略
3、人才结构优化战略
5、人才使用战略
重构人力资源战略后，就要对人力资源部门的权限做清晰的划分。
很多药企人力资源部（有些甚至叫人事行政部）的地位都较低，大部分做一些人事行政工作，对考核也仅仅是做做记录，没有参与的权力。在招聘上，也是仅仅起到配合业务部门联合招聘的作用，甚至招聘面试时都不是主考官，仅仅打打下手。人力资源部门地位低下，结局就是药企的整体人力资源管理水平低。
未来医药企业的竞争，主要是人才的竞争，这就需要把人力资源部提升到很高的战略高度，给予更大的权力，给予更多的费用。所谓有钱花到刀刃上，就是这个道理，在人力资源上多投入一分，就会有几十倍甚至上百倍的产出，人力资源部不是单纯的成本单元，而是最具有创造力、最具有产出的单元。
所以，笔者史立臣建议将人力资源部提升为集团直属，也设置为副总级别，甚至副总裁级别，其地位仅次于董事长或总裁，这样就可以充分发挥人力资源部在药企发展中的作用。
同时，提高位置后，要给人力资源部较大的权限，比如人力资源部可以和业务单元确定招聘总监一级及以下人才，而不必经过董事长审批，只需报备下。由于集团根据业务划分多个业务单元，且业务单元下属公司也比较多，这时就需要在集团放权给集团人力资源部的前提下，对集团下属各个层面的人力资源部进行权限划分，哪些事项必须由集团人力资源部审批，哪些事项可以放权给下属人力资源部门。权限划分清晰了，就能按照既定的流程顺畅运行。
（三）做好人力资源预算
人力资源预算不是单纯的薪酬预算或人工成本预算，而是整体人力资源战略实施过程中所需要的各项费用预算，包括人力资源部运营成本预算、招聘预算、人工成本预算、培训预算、人才培养计划预算、奖励预算、会议预算、福利预算、社保预算等。
有了预算就可以在预算范围内合理地使用各项费用，而不需要更多的审批，当然，财务监控还是要有的。
人力资源预算是在对人力资源部放权的前提下进行。没人力资源预算，放权就是空话。人力资源预算要做的细致，不要大致估算，要精确到每一项。
使用预算的时候，也要让费用处于监控状态，以便让人力资源预算费用发挥最大的作用。同时也让药企的高层能够随时监控或查看人力资源预算使用情况，这样高层可以更清楚地知道企业人力资源运行情况，从而更好地支持人力资源整体工作。
（四）强化股权激励
股权激励在现在的医药企业发展中有着非常重要的意义，无论国企还是民企，想留住对药企经营和发展有战略意义的人才，仅仅通过高薪作用是不大的，通过股权激励，可以让高素质人才长期与企业共同发展、荣辱与共。
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