企业里边一般有两种员工：价值型员工、交换型员工

1、价值型员工

价值型员工就是我们平时说的用心的、有执行力的员工，用心的人一般都会有执行力，能够解决问题。不然心都用到哪里去了呢？我们常常会发现很多人，你叫他做一件事情，他能来回跟你扯好几遍。

譬如让他泡杯茶，先问你茶在哪里，水在哪里，然后再问你杯子在哪里，再然后告诉你说我回完这个信息再去给你泡，最后端过来还要洒一地。最后你发现叫他去做事情，还不如自己做来的快。

这种人或许很听话，但是一定不是人才。所以最好用的人，一定是告诉他结果，他给你实现结果的人。这样的人才能够在创造价值之余，给企业提升价值。

2、交换型员工

交换型员工就是我们平时说的不用心的员工，或者不忠诚的员工。但不代表这一类员工没有能力。

好的交换型员工，能够给企业创造价值，然后自己获得劳动收入，企业获得剩余价值。

差一点的交换型员工，能够完成公司交办的事情，或者能够找到提振KPI指标的方法，但是未必会真正为企业创造价值。因为有时候公司领导交办的事情或者KPI本身有可能伤害到客户，但是交换型员工不会在意这个事情。

3、企业喜欢哪种人？

企业喜欢哪种人？在能力相仿工资一致的情况下肯定喜欢价值型员工啊。难就难在能力不一致工资不一致的情况下公司怎么办。很多企业想得很简单，我招上来的人根据能力匹配工资，用着的人根据能力调整工资，不就行了？公平买卖，各取所需。

问题是，交换型员工个人能力太差了不行，太好了也不行。能力太强了他会琢磨跳槽，会琢磨算计公司。绝大部分情况下，有能力的员工不忠诚，忠诚的员工没能力。这个就是社会现实，毕竟能克服人性弱点的人是少数。绝大部分人即使在公司干，也是给一分钱出一分力，形不成人力资本。

那么，价值型员工从哪儿来？是从天上掉下来的吗？不是。是企业培养出来的吗？也不完全是。因为一个人的世界观、人生观、价值观是在复杂的成长过程中形成的，不是企业给的。企业要改变他，也只能改变很小的一部分。所以价值型员工，只能从招聘的员工里面筛选出来，培养起来，然后留下来。

在这个过程中，一定是公司的付出要多一些的。有投资心态的老板，才会有价值型的员工。如果是消费心态的老板，一定会选择出交换型的员工。如果你让员工天天感觉到你在他身上不断的投入，不断地用心，让他对你有负疚感，不努力都不好意思。把工作干好都不足以回报公司，要好上加好让老板放心，要把竞争对手比下去，要让客户都羡慕怎么会有这么为公司着想的员工，你想不成功都难。

当然前提是这个员工在人品和天分上值得培养，还要担得起委屈。这样的员工就值得投资。企业的资源和企业家的精力都是有限的，不可能撒胡椒面一样遍及所有的员工。但是如果你对所有员工都是防范、不信任，设置很复杂很苛刻的条款，让他必须怎么做怎么做，不然就罚款解聘或者搞死他，那其实就是把投资变成一种交换行为。大家各取所需，他不会太把你放在心上。

投资心态和消费心态还有一个重要的区别，就是投资本质上意味着承认自己不行，你行，然后我投资，你办事，赚了钱我们分成，出了问题我承担损失。如果企业主总是认为人才都不如他行，只能负责普通工序1工序2工序3，由自己负责关键工序和装配总成，那结果一定会把自己累死。重视和信任人才，不是挂在嘴上说说别人就相信了的。员工会看你的行为，会挂在心上。

用一个小故事结尾吧——《9999美元背后的故事》：

20世纪初，美国福特公司正处于高速发展时期，一个个车间一片片厂房迅速建成并投入使用。客户的订单快把福特公司销售处的办公室塞满了。每一辆刚刚下线的福特汽车都有许多人等着购买。

突然，福特公司一台电机出了毛病，几乎整个车间都不能运转了，相关的生产工作也被迫停了下来。公司调来大批检修工人反复检修，又请了许多专家来察看，可怎么也找不到问题出在哪儿，更谈不上维修了。

福特公司的领导真是火冒三丈，别说停一天，就是停一分钟，对福特来讲也是巨大的经济损失。

这时有人提议去请著名的物理学家、电机专家斯坦门茨帮助，大家一听有理，急忙派专人把斯坦门茨请来。

斯坦门茨要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了3天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后在电机的一个部位用粉笔划了一道线，写下了“这里的线圈多绕了16圈。”人们照办了，令人惊异的是，故障竟然排除了！生产立刻恢复了！

福特公司经理问斯坦门茨要多少酬金，斯坦门茨说：“不多，只需要1万美元。”1万美元？就只简简单单画了一条线！当时福特公司最著名的薪酬口号就是“月薪5美元”，这在当时是很高的工资待遇，以至于全美国许许多多经验丰富的技术工人和优秀的工程师为了这5美元月薪从各地纷纷涌来。

1条线，1万美元，一个普通职员100多年的收入总和！

斯坦门茨看大家迷惑不解，转身开了个账单：画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元。

福特公司经理看了之后，不仅照价付酬，还决定花重金聘用斯坦门茨。但斯坦门茨却向福特先生说他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他，现在一旦他离开了，那家小工厂就要倒闭。

原来，斯坦门茨原本是德国的一位工程技术人员，因为德国国内经济不景气而失业后来到美国。由于举目无亲，根本无法立足，只得四处流浪，直到幸运地得到一家小工厂老扳的青睐，雇用他担任制选机器马达的技术人员为止。

斯坦门茨十分感谢老板，他刻苦钻研，很快便掌握了马达制造的核心技术，并且帮小工厂接到了很多订单。

福特先生先是觉得遗憾，继而感慨不已。福特公司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以能进福特公司为荣，而这个人却因为对原公司负责而舍弃这样的机会……

不久，福特先生做出了收购思斯坦门茨所在的那家小工厂的决定。

董事会的成员都觉得不可思议，这样一家小工厂何以会进入福特的视野呢？福特先生意味深长地说：因为那里有斯坦门茨那样懂得感恩和有责任感的人！

企业里边一般有两种员工：价值型员工、交换型员工

1、价值型员工

价值型员工就是我们平时说的用心的、有执行力的员工，用心的人一般都会有执行力，能够解决问题。不然心都用到哪里去了呢？我们常常会发现很多人，你叫他做一件事情，他能来回跟你扯好几遍。

譬如让他泡杯茶，先问你茶在哪里，水在哪里，然后再问你杯子在哪里，再然后告诉你说我回完这个信息再去给你泡，最后端过来还要洒一地。最后你发现叫他去做事情，还不如自己做来的快。

这种人或许很听话，但是一定不是人才。所以最好用的人，一定是告诉他结果，他给你实现结果的人。这样的人才能够在创造价值之余，给企业提升价值。

2、交换型员工

交换型员工就是我们平时说的不用心的员工，或者不忠诚的员工。但不代表这一类员工没有能力。

好的交换型员工，能够给企业创造价值，然后自己获得劳动收入，企业获得剩余价值。

差一点的交换型员工，能够完成公司交办的事情，或者能够找到提振KPI指标的方法，但是未必会真正为企业创造价值。因为有时候公司领导交办的事情或者KPI本身有可能伤害到客户，但是交换型员工不会在意这个事情。

3、企业喜欢哪种人？

企业喜欢哪种人？在能力相仿工资一致的情况下肯定喜欢价值型员工啊。难就难在能力不一致工资不一致的情况下公司怎么办。很多企业想得很简单，我招上来的人根据能力匹配工资，用着的人根据能力调整工资，不就行了？公平买卖，各取所需。

问题是，交换型员工个人能力太差了不行，太好了也不行。能力太强了他会琢磨跳槽，会琢磨算计公司。绝大部分情况下，有能力的员工不忠诚，忠诚的员工没能力。这个就是社会现实，毕竟能克服人性弱点的人是少数。绝大部分人即使在公司干，也是给一分钱出一分力，形不成人力资本。

那么，价值型员工从哪儿来？是从天上掉下来的吗？不是。是企业培养出来的吗？也不完全是。因为一个人的世界观、人生观、价值观是在复杂的成长过程中形成的，不是企业给的。企业要改变他，也只能改变很小的一部分。所以价值型员工，只能从招聘的员工里面筛选出来，培养起来，然后留下来。

在这个过程中，一定是公司的付出要多一些的。有投资心态的老板，才会有价值型的员工。如果是消费心态的老板，一定会选择出交换型的员工。如果你让员工天天感觉到你在他身上不断的投入，不断地用心，让他对你有负疚感，不努力都不好意思。把工作干好都不足以回报公司，要好上加好让老板放心，要把竞争对手比下去，要让客户都羡慕怎么会有这么为公司着想的员工，你想不成功都难。

当然前提是这个员工在人品和天分上值得培养，还要担得起委屈。这样的员工就值得投资。企业的资源和企业家的精力都是有限的，不可能撒胡椒面一样遍及所有的员工。但是如果你对所有员工都是防范、不信任，设置很复杂很苛刻的条款，让他必须怎么做怎么做，不然就罚款解聘或者搞死他，那其实就是把投资变成一种交换行为。大家各取所需，他不会太把你放在心上。

投资心态和消费心态还有一个重要的区别，就是投资本质上意味着承认自己不行，你行，然后我投资，你办事，赚了钱我们分成，出了问题我承担损失。如果企业主总是认为人才都不如他行，只能负责普通工序1工序2工序3，由自己负责关键工序和装配总成，那结果一定会把自己累死。重视和信任人才，不是挂在嘴上说说别人就相信了的。员工会看你的行为，会挂在心上。

用一个小故事结尾吧——《9999美元背后的故事》：

20世纪初，美国福特公司正处于高速发展时期，一个个车间一片片厂房迅速建成并投入使用。客户的订单快把福特公司销售处的办公室塞满了。每一辆刚刚下线的福特汽车都有许多人等着购买。

突然，福特公司一台电机出了毛病，几乎整个车间都不能运转了，相关的生产工作也被迫停了下来。公司调来大批检修工人反复检修，又请了许多专家来察看，可怎么也找不到问题出在哪儿，更谈不上维修了。

福特公司的领导真是火冒三丈，别说停一天，就是停一分钟，对福特来讲也是巨大的经济损失。

这时有人提议去请著名的物理学家、电机专家斯坦门茨帮助，大家一听有理，急忙派专人把斯坦门茨请来。

斯坦门茨要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了3天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后在电机的一个部位用粉笔划了一道线，写下了“这里的线圈多绕了16圈。”人们照办了，令人惊异的是，故障竟然排除了！生产立刻恢复了！

福特公司经理问斯坦门茨要多少酬金，斯坦门茨说：“不多，只需要1万美元。”1万美元？就只简简单单画了一条线！当时福特公司最著名的薪酬口号就是“月薪5美元”，这在当时是很高的工资待遇，以至于全美国许许多多经验丰富的技术工人和优秀的工程师为了这5美元月薪从各地纷纷涌来。

1条线，1万美元，一个普通职员100多年的收入总和！

斯坦门茨看大家迷惑不解，转身开了个账单：画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元。

福特公司经理看了之后，不仅照价付酬，还决定花重金聘用斯坦门茨。但斯坦门茨却向福特先生说他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他，现在一旦他离开了，那家小工厂就要倒闭。

原来，斯坦门茨原本是德国的一位工程技术人员，因为德国国内经济不景气而失业后来到美国。由于举目无亲，根本无法立足，只得四处流浪，直到幸运地得到一家小工厂老扳的青睐，雇用他担任制选机器马达的技术人员为止。

斯坦门茨十分感谢老板，他刻苦钻研，很快便掌握了马达制造的核心技术，并且帮小工厂接到了很多订单。

福特先生先是觉得遗憾，继而感慨不已。福特公司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以能进福特公司为荣，而这个人却因为对原公司负责而舍弃这样的机会……

不久，福特先生做出了收购思斯坦门茨所在的那家小工厂的决定。

董事会的成员都觉得不可思议，这样一家小工厂何以会进入福特的视野呢？福特先生意味深长地说：因为那里有斯坦门茨那样懂得感恩和有责任感的人！