金三银四招聘季，按说招聘要相对容易一些，可你为什么还是招的那么艰难？

　　那你得看看自己是不是在招聘过程中，犯了下面这些错？

　　案例一：

　　如何创造良好的应聘体验？

　　王先生在地产行业从事景观设计多年，在目前的公司遇到了发展瓶颈。遂开始通过求职网站制作和投递简历，试图在珠三角谋一份有更好发展前景的工作。凭借不错的资历，没多久王先生就收到了A公司的面试邀请，并请他确定合适的面试时间。

　　由于A公司在临近城市，王先生对A公司也只略有耳闻，遂打开搜索门户，希望了解A公司的详细情况。

　　打开网站后，王先生想了解A公司的项目情况和人力资源理念。却不料，点击“地产精品”之后，网页显示“403- 禁止访问”，点击“人力资源”之后，网页显示“正在建设中……”。王先生虽略有不快，不过考虑到网站也有可能正在维护，也就没再放在心上。

　　正在琢磨怎么安排时间，王先生的QQ群不断跳出消息。巧的是竟然一个圈子里的朋友去A公司面过过，在群里吐槽。“一进办公室就要我填表……填的都是简历上写着的信息”、“……还没谈就很不爽”、“把电话里问的问题又倒腾了一遍……”、“嘴上说求贤若渴，倒要自己贴钱花时间跑个来回……”

　　虽然这个朋友应聘的专业与王先生不同，自己所面对的情形恐怕也差不多。更为重要的是，王先生隐约感觉A公司的管理似乎比较混乱。于是王先生犹豫了……

　　应聘活动是意向候选人与企业第一次发生实质性接触的过程。透过应聘的窗口，应聘者可以切身体验企业对人才的态度，也能够侧面了解企业的真实管理水平。在互联网时代，这些应聘体验将被迅速传播出去，并会左右潜在应聘者的最终决定。因此，维持良好的应聘体验是企业塑造雇主品牌的关键环节。

　　然而，知易行难，企业总是在不经意之间走进误区：

　　1、门户信息缺乏维护

　　门户网站是企业的脸面，绝大多数企业都十分重视门户网站的建设。然而重视并不代表做得好——常见到的问题是更新慢，关于企业文化、人力资源方面只有笼统的概述。

　　试想，你打开漂亮的主页后，发现员工生活只有两年以前的记录、寥寥数语的人才理念都懒得作些文字解释时，你会感觉这是一家生机勃勃、重视员工的公司吗？

　　2、请您填表

　　企业为了积累自己的人才信息库，常常希望以标准化的形式统一获取应聘者信息。为此，企业人力资源部门会经常对应聘者说“请您填表”。校园招聘时，应聘者众多、竞争激励，这种不失公平的方式尚可接受。然而转而用于成熟人才则显然不妥。

　　试想，应聘者登门拜访，你没有倒履相迎也就罢了，还要求人家先爬满一张表，是在摆谱吗？人家怎么会感受得到贵公司的求贤若渴呢？

　　3、重复提问

　　面试官就应聘者已经回答过的关键问题再次提问，这种情况特别容易出现在多轮面试的情形下。其原因有多种，如面试流程中内部分工不清，各环节交底不透彻，或者面试官未充分消化应聘者信息。

　　当应聘者遭遇到这种情况时，对方不但会感觉企业对自己的不重视，也会对公司管理水平产生质疑，进而常常产生明显的反感心理。

　　实际上，由于多轮面试考察这种机制的缺陷，从某种程度上讲对信息的重复提及是难以完全避免的，但是应从面试记录、沟通方式等方面入手，让应聘者获得更理想的应聘体验。

　　4、不支付差旅费

　　一般而言，企业对招聘工作的考核，首先关注招聘效果，在此基础上会兼顾费用控制。所以，招聘费用控制的紧箍咒往往并不严苛。但在这种宽松的条件下，不少人力部门仍然不乐意为应聘者支付必要的差旅费用，特别是中层以下级别的应聘者。

　　当然，一般如果不乘坐飞机，应聘者为了不显得小气，也羞于提及。但对于人力资源部门来讲，这首先不应是费用问题，而是应聘者的体验：这是一种表达公司求贤若渴心态的方式，也是向应聘者传递公司人性化管理理念的途径。这种花小钱办大事的投资，何乐而不为？

　　5、直接拒绝应聘者

　　如今企业都已经学会非常礼貌地拒绝应聘者了，譬如：“非常感谢……我们会将您纳入人才库……期待未来有机会合作”、“主要考虑与高层之间的性格、风格的匹配需要”然而这仍不免过于程式化，应聘者需要更为人性化的对待方式。

　　对于应聘者的最终处理，企业通常有三种方式：聘用、纳入后备人才库、纳入黑名单。除了纳入黑名单的应聘者，企业与应聘者都有再次发生合作的可能，一次招聘落选或许意味着下次合作的开始，这也是为什么我们称之为“后备人才库”。

　　既然如此，为何不以后备人才礼遇之？ 为何不与落选人才做朋友，委婉告知落选原因的同时，给他们一些中肯的发展建议？ 比如“如果您能争取机会参与一些综合体项目工作……”、“如果您能找机会试着带一个团队……”、“如果您在一线施工方面能再积累一些经验……”这可以为后续跟踪、联络人才做了良好的铺垫。

　　案例二：

　　如何评价专业能力？

　　人力资源部程经理早上刚走进办公室，还没坐下，直属项目工程部的马经理就堵在门口了：“程经理，得再给我们找个电气工程师，那个李工不行啊！”

　　“你是说刚招过来的那个李工？怎么不行了？”

　　“弱电那块不怎么懂行啊，咱们这个项目智能化要求又这么高，现场很多问题处理不了。”

　　“我记得他简历上不是说之前项目上强弱电都负责过吗？我们还找人做过了解，你们不是面试过吗？”

　　“面试嘛，只能谈些理论化的东西喽……”

　　“这……”程经理有些不爽，也有些失落，话到嘴边却不知道怎么说，便陷入了沉思。

　　专业能力考察是一件让人力资源部门比较头疼的问题。究其原因，有两个难点：其一是人力部门不具备专业水平直接判断的能力，其二是不能有效组织业务部门开展评估。

　　对于人力部门，不能直接判断应聘者专业能力水平，并不意味着无法判断。通过对应聘者有效经历的盘点，也可以间接地保证专业能力状况。这一般通过与应聘者核实，或者是背景调查的方式实现。

　　1、背景调查

　　是另外一种核实应聘者有效经历的方法。然而现实操作时，由于我们实际很难获取必要的负面信息。

　　我们建议不妨在核实见证人身份的前提下，向对方询问：假如应聘者到任后没有能够很好的完成职位工作，您认为可能会是什么原因？这意在通过假设提问，挖掘见证人言不由衷的想法。

　　另外，当你需要询问多名见证人时，最好保证所询问事件的一致性，以相互印证。当然，职位关键胜任标准中关键经历的明确是开展上述工作的前提。

　　对于业务部门，人力部门需要应对的是，改善业务部门对于专业能力评估过于随意的状况。这可以通过建立专业能力考察题库，并且明确专业能力考察程式两个方面实施。

　　2、组织笔试

　　较大规模的企业，知识积累比较丰富，可以组织内部核心专业部门编制一些专业能力考察题库，作为应聘者专业能力考察的工具。

　　需要注意的是，考察题库的编制要尽量控制其实用性和通用性，过于理论、局限的考察内容都不是有效的专业能力判断标尺。对于规模尚小或者积累尚浅的企业，可以考虑采用外部考察题库。

　　3、专业面谈

　　也可以通过面试的方式， 相对简单地判断应聘者专业能力水平。但要特别注意，不能任由业务部门随性发挥。

　　建议人力资源部门与业务部门共同明确专业问题的若干方向。譬如，1个专业前沿问题+1个专业实操问题+1个客户理解问题。其中的专业实操问题，最好是企业面临着或面临过的实际问题。

　　案例三：

　　如何让候选人认识潜在挑战？

　　单经理的不详预感又被不幸印证了。设计部经理任职刚刚三个月，还是没能在这片热土上落地生根，果断提出离职。

　　“已经是第三个了！”单经理无奈的叹了口气，“这可怎么办？”

　　在不到两年内，单经理为公司设计部招聘了三位经理，三位各具特点：

　　第一位来自当地一家小地产公司，离职原因是其上级冯总不认可其专业水平；

　　第二位来自当地一家知名设计院，专业上有想法、有水平，但与冯总因为思路不一致发生过几次直接冲突，后续工作开展不大顺心；

　　第三位就是提出离职的任经理，挖自另一家规模较大的地产公司，有多年的设计管理经验。问及为何离职时说：“之前不了解冯总的风格，知道之后想想还是算了，这么大年纪了，不愿意再委屈自己了。”

　　冯总是公司的元老级常务副总，分管工程技术口工作。老工程师出身，做事雷厉风行、简单直接，不大会给人面子，自己又有点儿好面子。 “做技术的都是一根筋！”单经理狠狠地说。

　　从任经理的离职感言我们可以了解到，任经理在入职前并不了解任职后将面临的挑战。在花费了几个月的时间“学习”之后，任经理终于认清现实，坚决地选择了离开。我们也可以想象，任经理离开之时，一定对单经理充满了不满。

　　以单经理为首的人力资源部门在第三次招聘过程中犯了一个很大的错误：他们没有将这一挑战告知候选人，或者，他们根本没有将此视为问题。

　　面试如同相亲，双方对于“婚后”生活认识越充分、客观，交流越透彻，越利于准备和选择。对于关键职位，人力资源部门在组织招聘面试前，应该明确职位的关键挑战：这些挑战有的是职位本身工作性质产生的，有些是与人或者环境相关的。

　　例如，与领导工作风格的适应性、出差要求、生活或工作习惯（喝酒、连续加班等）的调整等都有可能成为关键挑战。面试官不仅要问“您认为您的哪些方面经历/能力能够胜任这一职位工作？”还要在此基础上与应聘者中肯地沟通任职潜在关键挑战。求职者审慎地考虑、探讨这些方面，也是认真对待应聘职位的表现。

　　这一案例还让我们认识到个性适配的重要性。对于冯总这样具有典型老虎和孔雀型特征的领导，选配下属时，即使是找一名较强人际管理技能的人仍然是不够的。因为这样的人忍得了一时，忍不了一世。最好能够找到个性上能够与之互补，并且具有一定人际管理技能的候选人。毕竟，让一只火鸡上树不如另寻一只松鼠。

　　企业可以借助一些成熟的测评工具，对应聘者的个性特征进行评价，并指导招聘决策，例如MBTI、DISC、PDP、大五人格等。当然，促动业务部门领导进行适当的调整也是有必要的。

　　在有经验的人力资源工作者看来，吸引和评估候选人的过程似乎遍地都是地雷。

　　为了最大限度地降低风险，必然需要一套周密而复杂的程序指引，也需要专业的人才去实施。

　　以上提出招聘活动中的若干典型问题，仅是抛砖引玉，希望以点带面地激发读者思考和分享。

• 作者：13371692415
• 来源：中人网

　　金三银四招聘季，按说招聘要相对容易一些，可你为什么还是招的那么艰难？

　　那你得看看自己是不是在招聘过程中，犯了下面这些错？

　　案例一：

　　如何创造良好的应聘体验？

　　王先生在地产行业从事景观设计多年，在目前的公司遇到了发展瓶颈。遂开始通过求职网站制作和投递简历，试图在珠三角谋一份有更好发展前景的工作。凭借不错的资历，没多久王先生就收到了A公司的面试邀请，并请他确定合适的面试时间。

　　由于A公司在临近城市，王先生对A公司也只略有耳闻，遂打开搜索门户，希望了解A公司的详细情况。

　　打开网站后，王先生想了解A公司的项目情况和人力资源理念。却不料，点击“地产精品”之后，网页显示“403- 禁止访问”，点击“人力资源”之后，网页显示“正在建设中……”。王先生虽略有不快，不过考虑到网站也有可能正在维护，也就没再放在心上。

　　正在琢磨怎么安排时间，王先生的QQ群不断跳出消息。巧的是竟然一个圈子里的朋友去A公司面过过，在群里吐槽。“一进办公室就要我填表……填的都是简历上写着的信息”、“……还没谈就很不爽”、“把电话里问的问题又倒腾了一遍……”、“嘴上说求贤若渴，倒要自己贴钱花时间跑个来回……”

　　虽然这个朋友应聘的专业与王先生不同，自己所面对的情形恐怕也差不多。更为重要的是，王先生隐约感觉A公司的管理似乎比较混乱。于是王先生犹豫了……

　　应聘活动是意向候选人与企业第一次发生实质性接触的过程。透过应聘的窗口，应聘者可以切身体验企业对人才的态度，也能够侧面了解企业的真实管理水平。在互联网时代，这些应聘体验将被迅速传播出去，并会左右潜在应聘者的最终决定。因此，维持良好的应聘体验是企业塑造雇主品牌的关键环节。

　　然而，知易行难，企业总是在不经意之间走进误区：

　　1、门户信息缺乏维护

　　门户网站是企业的脸面，绝大多数企业都十分重视门户网站的建设。然而重视并不代表做得好——常见到的问题是更新慢，关于企业文化、人力资源方面只有笼统的概述。

　　试想，你打开漂亮的主页后，发现员工生活只有两年以前的记录、寥寥数语的人才理念都懒得作些文字解释时，你会感觉这是一家生机勃勃、重视员工的公司吗？

　　2、请您填表

　　企业为了积累自己的人才信息库，常常希望以标准化的形式统一获取应聘者信息。为此，企业人力资源部门会经常对应聘者说“请您填表”。校园招聘时，应聘者众多、竞争激励，这种不失公平的方式尚可接受。然而转而用于成熟人才则显然不妥。

　　试想，应聘者登门拜访，你没有倒履相迎也就罢了，还要求人家先爬满一张表，是在摆谱吗？人家怎么会感受得到贵公司的求贤若渴呢？

　　3、重复提问

　　面试官就应聘者已经回答过的关键问题再次提问，这种情况特别容易出现在多轮面试的情形下。其原因有多种，如面试流程中内部分工不清，各环节交底不透彻，或者面试官未充分消化应聘者信息。

　　当应聘者遭遇到这种情况时，对方不但会感觉企业对自己的不重视，也会对公司管理水平产生质疑，进而常常产生明显的反感心理。

　　实际上，由于多轮面试考察这种机制的缺陷，从某种程度上讲对信息的重复提及是难以完全避免的，但是应从面试记录、沟通方式等方面入手，让应聘者获得更理想的应聘体验。

　　4、不支付差旅费

　　一般而言，企业对招聘工作的考核，首先关注招聘效果，在此基础上会兼顾费用控制。所以，招聘费用控制的紧箍咒往往并不严苛。但在这种宽松的条件下，不少人力部门仍然不乐意为应聘者支付必要的差旅费用，特别是中层以下级别的应聘者。

　　当然，一般如果不乘坐飞机，应聘者为了不显得小气，也羞于提及。但对于人力资源部门来讲，这首先不应是费用问题，而是应聘者的体验：这是一种表达公司求贤若渴心态的方式，也是向应聘者传递公司人性化管理理念的途径。这种花小钱办大事的投资，何乐而不为？

　　5、直接拒绝应聘者

　　如今企业都已经学会非常礼貌地拒绝应聘者了，譬如：“非常感谢……我们会将您纳入人才库……期待未来有机会合作”、“主要考虑与高层之间的性格、风格的匹配需要”然而这仍不免过于程式化，应聘者需要更为人性化的对待方式。

　　对于应聘者的最终处理，企业通常有三种方式：聘用、纳入后备人才库、纳入黑名单。除了纳入黑名单的应聘者，企业与应聘者都有再次发生合作的可能，一次招聘落选或许意味着下次合作的开始，这也是为什么我们称之为“后备人才库”。

　　既然如此，为何不以后备人才礼遇之？ 为何不与落选人才做朋友，委婉告知落选原因的同时，给他们一些中肯的发展建议？ 比如“如果您能争取机会参与一些综合体项目工作……”、“如果您能找机会试着带一个团队……”、“如果您在一线施工方面能再积累一些经验……”这可以为后续跟踪、联络人才做了良好的铺垫。

　　案例二：

　　如何评价专业能力？

　　人力资源部程经理早上刚走进办公室，还没坐下，直属项目工程部的马经理就堵在门口了：“程经理，得再给我们找个电气工程师，那个李工不行啊！”

　　“你是说刚招过来的那个李工？怎么不行了？”

　　“弱电那块不怎么懂行啊，咱们这个项目智能化要求又这么高，现场很多问题处理不了。”

　　“我记得他简历上不是说之前项目上强弱电都负责过吗？我们还找人做过了解，你们不是面试过吗？”

　　“面试嘛，只能谈些理论化的东西喽……”

　　“这……”程经理有些不爽，也有些失落，话到嘴边却不知道怎么说，便陷入了沉思。

　　专业能力考察是一件让人力资源部门比较头疼的问题。究其原因，有两个难点：其一是人力部门不具备专业水平直接判断的能力，其二是不能有效组织业务部门开展评估。

　　对于人力部门，不能直接判断应聘者专业能力水平，并不意味着无法判断。通过对应聘者有效经历的盘点，也可以间接地保证专业能力状况。这一般通过与应聘者核实，或者是背景调查的方式实现。

　　1、背景调查

　　是另外一种核实应聘者有效经历的方法。然而现实操作时，由于我们实际很难获取必要的负面信息。

　　我们建议不妨在核实见证人身份的前提下，向对方询问：假如应聘者到任后没有能够很好的完成职位工作，您认为可能会是什么原因？这意在通过假设提问，挖掘见证人言不由衷的想法。

　　另外，当你需要询问多名见证人时，最好保证所询问事件的一致性，以相互印证。当然，职位关键胜任标准中关键经历的明确是开展上述工作的前提。

　　对于业务部门，人力部门需要应对的是，改善业务部门对于专业能力评估过于随意的状况。这可以通过建立专业能力考察题库，并且明确专业能力考察程式两个方面实施。

　　2、组织笔试

　　较大规模的企业，知识积累比较丰富，可以组织内部核心专业部门编制一些专业能力考察题库，作为应聘者专业能力考察的工具。

　　需要注意的是，考察题库的编制要尽量控制其实用性和通用性，过于理论、局限的考察内容都不是有效的专业能力判断标尺。对于规模尚小或者积累尚浅的企业，可以考虑采用外部考察题库。

　　3、专业面谈

　　也可以通过面试的方式， 相对简单地判断应聘者专业能力水平。但要特别注意，不能任由业务部门随性发挥。

　　建议人力资源部门与业务部门共同明确专业问题的若干方向。譬如，1个专业前沿问题+1个专业实操问题+1个客户理解问题。其中的专业实操问题，最好是企业面临着或面临过的实际问题。

　　案例三：

　　如何让候选人认识潜在挑战？

　　单经理的不详预感又被不幸印证了。设计部经理任职刚刚三个月，还是没能在这片热土上落地生根，果断提出离职。

　　“已经是第三个了！”单经理无奈的叹了口气，“这可怎么办？”

　　在不到两年内，单经理为公司设计部招聘了三位经理，三位各具特点：

　　第一位来自当地一家小地产公司，离职原因是其上级冯总不认可其专业水平；

　　第二位来自当地一家知名设计院，专业上有想法、有水平，但与冯总因为思路不一致发生过几次直接冲突，后续工作开展不大顺心；

　　第三位就是提出离职的任经理，挖自另一家规模较大的地产公司，有多年的设计管理经验。问及为何离职时说：“之前不了解冯总的风格，知道之后想想还是算了，这么大年纪了，不愿意再委屈自己了。”

　　冯总是公司的元老级常务副总，分管工程技术口工作。老工程师出身，做事雷厉风行、简单直接，不大会给人面子，自己又有点儿好面子。 “做技术的都是一根筋！”单经理狠狠地说。

　　从任经理的离职感言我们可以了解到，任经理在入职前并不了解任职后将面临的挑战。在花费了几个月的时间“学习”之后，任经理终于认清现实，坚决地选择了离开。我们也可以想象，任经理离开之时，一定对单经理充满了不满。

　　以单经理为首的人力资源部门在第三次招聘过程中犯了一个很大的错误：他们没有将这一挑战告知候选人，或者，他们根本没有将此视为问题。

　　面试如同相亲，双方对于“婚后”生活认识越充分、客观，交流越透彻，越利于准备和选择。对于关键职位，人力资源部门在组织招聘面试前，应该明确职位的关键挑战：这些挑战有的是职位本身工作性质产生的，有些是与人或者环境相关的。

　　例如，与领导工作风格的适应性、出差要求、生活或工作习惯（喝酒、连续加班等）的调整等都有可能成为关键挑战。面试官不仅要问“您认为您的哪些方面经历/能力能够胜任这一职位工作？”还要在此基础上与应聘者中肯地沟通任职潜在关键挑战。求职者审慎地考虑、探讨这些方面，也是认真对待应聘职位的表现。

　　这一案例还让我们认识到个性适配的重要性。对于冯总这样具有典型老虎和孔雀型特征的领导，选配下属时，即使是找一名较强人际管理技能的人仍然是不够的。因为这样的人忍得了一时，忍不了一世。最好能够找到个性上能够与之互补，并且具有一定人际管理技能的候选人。毕竟，让一只火鸡上树不如另寻一只松鼠。

　　企业可以借助一些成熟的测评工具，对应聘者的个性特征进行评价，并指导招聘决策，例如MBTI、DISC、PDP、大五人格等。当然，促动业务部门领导进行适当的调整也是有必要的。

　　在有经验的人力资源工作者看来，吸引和评估候选人的过程似乎遍地都是地雷。

　　为了最大限度地降低风险，必然需要一套周密而复杂的程序指引，也需要专业的人才去实施。

　　以上提出招聘活动中的若干典型问题，仅是抛砖引玉，希望以点带面地激发读者思考和分享。

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• 来源：中人网