药企跨界转型成功的关键，都是来自于满足消费者的真实需求。我们必须根据药企自身的资源和特质，构建跨界成功的基因，以保证我们在跨界的路途上顺风顺水。

第三方医药服务体系麦斯康莱创始人史立臣总结药企跨界转型的案例，认为药企跨界成功应该包括以下8个要素：

（1）具有跳出既往经验的能力 不管是纵向跨界、横向跨界，还是斜向跨界，都是创新，而创新就不完全或者根本不需要既往医药行业的思维模式。很多药企跨界失败，究其主要原因就是被既往的经验束缚住了思维，想问题、做决策总是进入固有的思维框架中。跨界经营，一旦陷入思维定式中，就难以成功。

比如某企业做饮料，竟然只把药店作为销售终端，从而使其饮料做了三四年也销售平平。殊不知，消费者去药店是为了解决疾患问题，而不是因为口渴去药店。虽然是功能性饮料，但总不可能疗效比药品还来得快。面对一大堆强有力竞争的药品，饮料的功能也就是个笑话。如果把王老吉放到药店去卖，肯定卖不成大产品。

（2）要善于接受新思维，要善于学习

由于互联网的作用，各种创新信息创新思维急速传递、广泛传播，这导致我们必须时刻有学习的心态。不学习，依靠老经验，路不会走远的。

尤其是跨界经营，我们要进入的是新业务单元，既往并没有从事过元，这就要求药企的决策层仔细学习新业务领域的各种规则、运行的路径、竞争的重点、市场的格局等，不学习怎么能对新业务单元做出正确的决策？

现在的很多药企的决策层，除了喝酒交际，很少能静下心来阅读一些新领域新思维的书籍。虽然人脉能帮你发财，但自己企业发展的根本还是要靠自己的能力，别人不会帮你发展你的企业。

（3）要重视和把握消费者、医生与合作客户的真实需求

消费者、医生和合作客户的需求是药企跨界成功的基础，一切跨界成功案例都是因为满足了消费者的真实需求，否则就会导致失败。比如某企业针对A疾病的产品组合是“保健品+辅助器械”，结果药品与保健品都买得很火。但另一家药企也学习某企业用“药品+功能性饮料”做产品组合，结果无人理会。

笔者认为，两家企业有一家真正把握了消费者的需求，另一家企业不过是强行拼凑产品组合，试图强制消费者接受，这根本不可能。

满足市场和消费者的真实需求，药企其实根本不需要创新完全新的产品。太新的产品需要教育市场，我们只需要比其他药企对市场和消费者真实需求上快半步就够了，这半步其实就是跨界经营成功的关键。

（4）研究药企品牌的覆盖范围和溢价能力

很多药企跨界经营总是把药企的品牌作为跨界业务单元的品牌，认为自身药品的品牌或者药企的品牌已经很知名了，容易被大家接受。

其实这是一个很大的误区，因为品牌也有合理的覆盖范围的。广药就曾经想把王老吉品牌做成其囊括药品、保健品、饮料、中药调理产品等的品牌，但结局失败，因为王老吉形成的是饮料品牌，根本无法涵盖住药品和保健品。还有做痔疮药品的荣昌制药，用荣昌品牌做口服类药品，这就容易形成不好的品牌联想。

另外就是品牌的溢价能力。很多药企的品牌溢价能力很弱，但跨界产品可能卖得比较贵，所以存在矛盾。如果药品品牌溢价能力不能支撑，就最好不要用。 　　 （5）要专业化运作跨界单元

俗话说：“剃头的师傅虽然也用刀为客户服务，但不能代替医生的刀，一行有一行的规则。”

药企跨界经营不要听那些不着边际的所谓创新就是为了打破规则的说法，这些说法在特定行业特定环境下可能有效，但这需要付出代价。所以，还是聘请跨界行业的专业人士来把控，不要指派药企的人员来做跨界的决策和管理工作。专业的人做专业的事。

（6）全面考虑可能性和可行性

药企要通过仔细的调研、分析跨界领域的竞争情况，如有多少竞争对手，市场容量多大，需要哪些资源和能力，需要哪些人才，怎样做最为稳妥，最容易获得业绩。

不通过调研、分析就贸然进入跨界业务，基本就是失败的。

（7）用合理管控模式管理跨界业务

跨界业务单元最好采用战略或者财务管控模式，根据跨界单元的战略发展步骤采用可调整的管控策略，以避免医药行业的不适合经验影响其运行。

（8）重视创新思维和研发

没有完全新的领域，我们进入一个新的跨界领域本身就存在很多竞争对手，所以，我们必须重视创新思维和研发，通过这两个关键的要素获得跨界竞争成功的可能。

总之，跨界是药企的决策层第二次创业，要慎重，不要像现在一些药企一样，贸然进入，很快铩羽而归。

• 本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱创始人，转载请注明作者及出处。

药企跨界转型成功的关键，都是来自于满足消费者的真实需求。我们必须根据药企自身的资源和特质，构建跨界成功的基因，以保证我们在跨界的路途上顺风顺水。

第三方医药服务体系麦斯康莱创始人史立臣总结药企跨界转型的案例，认为药企跨界成功应该包括以下8个要素：

（1）具有跳出既往经验的能力 不管是纵向跨界、横向跨界，还是斜向跨界，都是创新，而创新就不完全或者根本不需要既往医药行业的思维模式。很多药企跨界失败，究其主要原因就是被既往的经验束缚住了思维，想问题、做决策总是进入固有的思维框架中。跨界经营，一旦陷入思维定式中，就难以成功。

比如某企业做饮料，竟然只把药店作为销售终端，从而使其饮料做了三四年也销售平平。殊不知，消费者去药店是为了解决疾患问题，而不是因为口渴去药店。虽然是功能性饮料，但总不可能疗效比药品还来得快。面对一大堆强有力竞争的药品，饮料的功能也就是个笑话。如果把王老吉放到药店去卖，肯定卖不成大产品。

（2）要善于接受新思维，要善于学习

由于互联网的作用，各种创新信息创新思维急速传递、广泛传播，这导致我们必须时刻有学习的心态。不学习，依靠老经验，路不会走远的。

尤其是跨界经营，我们要进入的是新业务单元，既往并没有从事过元，这就要求药企的决策层仔细学习新业务领域的各种规则、运行的路径、竞争的重点、市场的格局等，不学习怎么能对新业务单元做出正确的决策？

现在的很多药企的决策层，除了喝酒交际，很少能静下心来阅读一些新领域新思维的书籍。虽然人脉能帮你发财，但自己企业发展的根本还是要靠自己的能力，别人不会帮你发展你的企业。

（3）要重视和把握消费者、医生与合作客户的真实需求

消费者、医生和合作客户的需求是药企跨界成功的基础，一切跨界成功案例都是因为满足了消费者的真实需求，否则就会导致失败。比如某企业针对A疾病的产品组合是“保健品+辅助器械”，结果药品与保健品都买得很火。但另一家药企也学习某企业用“药品+功能性饮料”做产品组合，结果无人理会。

笔者认为，两家企业有一家真正把握了消费者的需求，另一家企业不过是强行拼凑产品组合，试图强制消费者接受，这根本不可能。

满足市场和消费者的真实需求，药企其实根本不需要创新完全新的产品。太新的产品需要教育市场，我们只需要比其他药企对市场和消费者真实需求上快半步就够了，这半步其实就是跨界经营成功的关键。

（4）研究药企品牌的覆盖范围和溢价能力

很多药企跨界经营总是把药企的品牌作为跨界业务单元的品牌，认为自身药品的品牌或者药企的品牌已经很知名了，容易被大家接受。

其实这是一个很大的误区，因为品牌也有合理的覆盖范围的。广药就曾经想把王老吉品牌做成其囊括药品、保健品、饮料、中药调理产品等的品牌，但结局失败，因为王老吉形成的是饮料品牌，根本无法涵盖住药品和保健品。还有做痔疮药品的荣昌制药，用荣昌品牌做口服类药品，这就容易形成不好的品牌联想。

另外就是品牌的溢价能力。很多药企的品牌溢价能力很弱，但跨界产品可能卖得比较贵，所以存在矛盾。如果药品品牌溢价能力不能支撑，就最好不要用。 　　 （5）要专业化运作跨界单元

俗话说：“剃头的师傅虽然也用刀为客户服务，但不能代替医生的刀，一行有一行的规则。”

药企跨界经营不要听那些不着边际的所谓创新就是为了打破规则的说法，这些说法在特定行业特定环境下可能有效，但这需要付出代价。所以，还是聘请跨界行业的专业人士来把控，不要指派药企的人员来做跨界的决策和管理工作。专业的人做专业的事。

（6）全面考虑可能性和可行性

药企要通过仔细的调研、分析跨界领域的竞争情况，如有多少竞争对手，市场容量多大，需要哪些资源和能力，需要哪些人才，怎样做最为稳妥，最容易获得业绩。

不通过调研、分析就贸然进入跨界业务，基本就是失败的。

（7）用合理管控模式管理跨界业务

跨界业务单元最好采用战略或者财务管控模式，根据跨界单元的战略发展步骤采用可调整的管控策略，以避免医药行业的不适合经验影响其运行。

（8）重视创新思维和研发

没有完全新的领域，我们进入一个新的跨界领域本身就存在很多竞争对手，所以，我们必须重视创新思维和研发，通过这两个关键的要素获得跨界竞争成功的可能。

总之，跨界是药企的决策层第二次创业，要慎重，不要像现在一些药企一样，贸然进入，很快铩羽而归。

• 本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱创始人，转载请注明作者及出处。