企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。以往，企业通常采用基于岗位的后备人才管理方式来应对现有人员可能流失的风险，并为后备人才提供职业发展的机会。但是随着互联网时代和VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来，简单的以岗位为核心进行的人才储备已经无法满足企业的需求。

　　基于岗位的后备人才管理

　　基于岗位的后备人才管理是以岗位为核心，围绕着岗位找到一批高潜力的人才，然后依次做梯队划分和培养。通常的做法是先做岗位分析，列出企业目前及未来三到五年的关键岗位。然后在岗位条线上通过绩效考核或者能力素质测评找到高潜力人才。最后对高潜力人才进行培养。一旦关键岗位出现人员空缺，便从后备中找替补。这种做法看起来很严谨，但从当前企业发展的趋势来看，有诸多弊端。

　　在日趋复杂多变的商业环境下，企业不得不掌握灵活的组织学习和适应能力，组织变革和调整随时可能发生，曾经的关键岗位也可能在一夜之间不复存在，基于岗位的人才储备也可能在瞬间土崩瓦解。另外，传统的人力资源管理以事、以岗位、以绩效考核为核心，强调组织对个人的需求。但随着信息时代、互联网时代的不断发展，人们的价值观、需求也在发生变化，个人越来越多地关注自我的需求，因而仅仅强调组织对个人的需求已经无法有效地吸引和保留员工。单一的发展通道不但限制员工发展，无法满足员工多元化发展的需求，也将造成企业人才浪费现象的发生。

　　除了与企业发展趋势不匹配外，在实际操作中也会出现诸多问题。

　　首先，这是一种人盯人的梯队建设。在企业的做法通常就是下一级岗位的2-3人作为上一级岗位的接班人。这种做法可能会产生几个方面的问题。

　　第一，被选上的2-3人短期内可能工作积极性会大大提升，但是没被选上的一大片的积极性可能被打击了。第二，在后备培养周期内，接班人已经具备接班的资格和能力了，可是现任还将长期在岗，久而久之，这几个人的积极性也将严重挫伤，甚至会让其他员工认为这种梯队建设是“忽悠人”的，这对文化和氛围的影响是巨大的。在许多国有企业里经常出现这样尴尬的局面，现任还没离职，后备在储备多年后已经超过接班的年龄限制了。第三，少数企业在做这种人盯人的梯队建设时，如果思想统一不好，现任会对后备产生误解，认为是对自己的威胁，可能会影响到团队的合作。

　　其次，这是一种限制性很强的梯队建设，包括人员的限制、发展路线的限制。通常基于岗位的梯队建设，在梳理了关键岗位后就会从这条岗位条线上去“抓重点”，找高潜力人才。换言之，不是从整个企业的层面去盘点合适的高潜力人才。而且人员的发展路线基本上也是单一的。当岗位条线出现人员配备不均衡的时候，“旱的旱死，涝的涝死”。

　　基于人才库的人才梯队建设

　　为了改变基于岗位的后备人才管理的不足，基于人才库的人才梯队建设成为一种新的实践模式。基于人才库的人才梯队建设以人为核心，尽量挖掘个人的潜质和可能的发展方向，当企业需要时，拓宽渠道，按用人标准进行查找。

　　那么，基于人才库的人才梯队建设有哪些优势呢？

　　首先，基于人才库的人才梯队建设顾名思义，就是将企业所有员工纳入企业人才库，所有的人都要成为梯队考察的对象，这不仅可以保证优秀人才“不使一人漏网”，更是让所有的员工均感到尊重和被重视。

　　其次，基于人才库的人才梯队建设以人为核心，量化人才状况，挖掘人才所有可能的发展方向，做到人尽其才，能够满足新生代员工的个性化需求。

　　再次，基于人才库的人才梯队建设打破了部门、岗位的壁垒。所有员工纳入统一的平台，既可以制定针对岗位的梯队计划，也可以制定不针对岗位的计划，比方说某大型央企的“青苹果计划”、“红苹果计划”、“金苹果计划”就不是针对特定岗位来做的。这里针对岗位的梯队计划也有不同，及整个企业的合适的人都有机会成为该岗位的后备，没有壁垒，个人也有更多的发展通道和更多的机会提升自己。

　　当然，要建立企业级的人才库来支撑梯队建设，需要有针对性的平台才能有效开展这个工作，该系统能够全流程监督员工发展，追踪和预警人才状况，并能够在企业需要时，迅速寻找出可用的人才，为企业提供人才供应。

　　从本质上讲，基于人才库的人才梯队建设，颠覆了以往以岗位为核心的人力资源管理基本逻辑，代之以以人的价值为核心的人才管理的基本逻辑。不以岗位来圈定人的价值，而是以人为核心去匹配能使之价值最大化的岗位。不把人的管理当成产品的流水线管理，而是每个人都当成对组织有价值的人，人力资源要做的是就是帮助他发挥最大的价值。

• 作者：邓平礼

　　企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。以往，企业通常采用基于岗位的后备人才管理方式来应对现有人员可能流失的风险，并为后备人才提供职业发展的机会。但是随着互联网时代和VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来，简单的以岗位为核心进行的人才储备已经无法满足企业的需求。

　　基于岗位的后备人才管理

　　基于岗位的后备人才管理是以岗位为核心，围绕着岗位找到一批高潜力的人才，然后依次做梯队划分和培养。通常的做法是先做岗位分析，列出企业目前及未来三到五年的关键岗位。然后在岗位条线上通过绩效考核或者能力素质测评找到高潜力人才。最后对高潜力人才进行培养。一旦关键岗位出现人员空缺，便从后备中找替补。这种做法看起来很严谨，但从当前企业发展的趋势来看，有诸多弊端。

　　在日趋复杂多变的商业环境下，企业不得不掌握灵活的组织学习和适应能力，组织变革和调整随时可能发生，曾经的关键岗位也可能在一夜之间不复存在，基于岗位的人才储备也可能在瞬间土崩瓦解。另外，传统的人力资源管理以事、以岗位、以绩效考核为核心，强调组织对个人的需求。但随着信息时代、互联网时代的不断发展，人们的价值观、需求也在发生变化，个人越来越多地关注自我的需求，因而仅仅强调组织对个人的需求已经无法有效地吸引和保留员工。单一的发展通道不但限制员工发展，无法满足员工多元化发展的需求，也将造成企业人才浪费现象的发生。

　　除了与企业发展趋势不匹配外，在实际操作中也会出现诸多问题。

　　首先，这是一种人盯人的梯队建设。在企业的做法通常就是下一级岗位的2-3人作为上一级岗位的接班人。这种做法可能会产生几个方面的问题。

　　第一，被选上的2-3人短期内可能工作积极性会大大提升，但是没被选上的一大片的积极性可能被打击了。第二，在后备培养周期内，接班人已经具备接班的资格和能力了，可是现任还将长期在岗，久而久之，这几个人的积极性也将严重挫伤，甚至会让其他员工认为这种梯队建设是“忽悠人”的，这对文化和氛围的影响是巨大的。在许多国有企业里经常出现这样尴尬的局面，现任还没离职，后备在储备多年后已经超过接班的年龄限制了。第三，少数企业在做这种人盯人的梯队建设时，如果思想统一不好，现任会对后备产生误解，认为是对自己的威胁，可能会影响到团队的合作。

　　其次，这是一种限制性很强的梯队建设，包括人员的限制、发展路线的限制。通常基于岗位的梯队建设，在梳理了关键岗位后就会从这条岗位条线上去“抓重点”，找高潜力人才。换言之，不是从整个企业的层面去盘点合适的高潜力人才。而且人员的发展路线基本上也是单一的。当岗位条线出现人员配备不均衡的时候，“旱的旱死，涝的涝死”。

　　基于人才库的人才梯队建设

　　为了改变基于岗位的后备人才管理的不足，基于人才库的人才梯队建设成为一种新的实践模式。基于人才库的人才梯队建设以人为核心，尽量挖掘个人的潜质和可能的发展方向，当企业需要时，拓宽渠道，按用人标准进行查找。

　　那么，基于人才库的人才梯队建设有哪些优势呢？

　　首先，基于人才库的人才梯队建设顾名思义，就是将企业所有员工纳入企业人才库，所有的人都要成为梯队考察的对象，这不仅可以保证优秀人才“不使一人漏网”，更是让所有的员工均感到尊重和被重视。

　　其次，基于人才库的人才梯队建设以人为核心，量化人才状况，挖掘人才所有可能的发展方向，做到人尽其才，能够满足新生代员工的个性化需求。

　　再次，基于人才库的人才梯队建设打破了部门、岗位的壁垒。所有员工纳入统一的平台，既可以制定针对岗位的梯队计划，也可以制定不针对岗位的计划，比方说某大型央企的“青苹果计划”、“红苹果计划”、“金苹果计划”就不是针对特定岗位来做的。这里针对岗位的梯队计划也有不同，及整个企业的合适的人都有机会成为该岗位的后备，没有壁垒，个人也有更多的发展通道和更多的机会提升自己。

　　当然，要建立企业级的人才库来支撑梯队建设，需要有针对性的平台才能有效开展这个工作，该系统能够全流程监督员工发展，追踪和预警人才状况，并能够在企业需要时，迅速寻找出可用的人才，为企业提供人才供应。

　　从本质上讲，基于人才库的人才梯队建设，颠覆了以往以岗位为核心的人力资源管理基本逻辑，代之以以人的价值为核心的人才管理的基本逻辑。不以岗位来圈定人的价值，而是以人为核心去匹配能使之价值最大化的岗位。不把人的管理当成产品的流水线管理，而是每个人都当成对组织有价值的人，人力资源要做的是就是帮助他发挥最大的价值。

• 作者：邓平礼