在我多年的工作经历中，和很多传统企业的老板或者领导有交流过想法，也看到很多企业的IT部门意气风发，外包公司的蠢蠢欲动，以及大手笔的招兵买马。
那么互联网+转型的这条路胜算几何呢？
我的个人判断是：一年以后，或许不需要一年，我们也将看到，耗资巨大的互联网+项目分分落成，却不见成效，大量的项目会变成“烂尾楼”，被业内的人骂作“豆腐渣”工程。
纵使互联网+是一种必然，大势所趋。而现状是，绝大多数的企业，渴望拥抱变化的企业，却并不清楚，这里的坑在哪里，然后东冲西撞，原地打转。
作为一个跟传统企业摸爬滚打了三年、和很多老板有过交流的人，我想分享些自己关于互联网+转型的思考与想法。
1这5个深坑不要睬
首先， 很多传统企业做不好互联网+，多半是踩了下面5个深坑中的一个或者多个。
原因1：人才不足
人才，特别是合适的人才，在做一件创新的事情时，是非常核心的。人不到位，几无做成的可能。
这是一个极富挑战和创新要求的事业，像当年的新疆生产建设兵团，需要能力、魄力、视野并存，在执行的过程中，又需要坚韧、细致、圆滑的性格。但是，大多数传统企业并没有用心找到合适的人，也没有足够的薪资来证明他们对这件事的决心和重视。
也许，传统企业的HR还不知道该找怎样的人，这部分我会在文章的最后，给出我的建议。
原因二：资源不足
道理如同灌溉农田：一碗水倒在地上，是不会让一亩地的庄稼喝足的。
既然是一件开荒拓土的事情，企业的一把手，需要给予足够的权力范围、足够的资源支持、足够的公司动员。可现实是很多企业在进行互联网项目的时候，往往是领导说了一句“要做”，就没有下文了。
原因三：认知不足
主管项目的人对互联网+的理解，对公司业务转型的理解，于项目成败而言至关重要。
对于企业来说，互联网+项目不小、不大。既不能交给一线的员工全权负责，也没有必要让一个副总裁直接引领。
县官不如现管，谁管着这件事的进展和决策，决定了这件事是直线前进，还是原地打转，是登上顶峰，还是跌入悬崖。实际情况是，这样的中层领导，由于经验和年龄的问题，对互联网的认知往往是极度缺乏的。
原因四：配合不足
只要经历过传统企业的人都会知道，互联网+不是一个独立的项目。
它需要公司各个部门的配合，打通合作流程和数据，才能够形成一个产品闭环，才有机会真正实现其效果。寻求合作的时候，屁股决定脑袋的现象开始凸显了。
其他部门的核心KPI并不是互联网，而是他们原有的业务指标，在没有完成之前，谁敢分心来支持一个不相关的事情呢？即便有精力帮忙，为什么不好好休息一下呢？这是极其普遍的现象，也是非常正常的现象，但是却严重阻碍了互联网项目的落地。
原因五：设计缺失
这里所说的设计，不是视觉设计，而是互联网服务（产品）的形态和价值设计。
设计缺失，带来的是效果惨淡，进而无法让项目在公司战略发展中，进入一个良性循环的状态。
传统企业做互联网项目，因为看不准、看不透、看不长远，所以大量投入，做了很多的事情，而这些事情极有可能是“小众需求”，并且没有相互关联。这样做出来的东西，效果不好，企业内部的声音是“你看，xxx是没有用的，还花了那么多人和时间”。
以上的5点原因，普遍发生，且仍然在持续发生，对于传统企业的互联网项目，招招致命。
2转型成功的5点秘诀
说完了最常见的5点深坑，文章就结束了吗？
当然不会。按星彻的行文风格，抛出问题以后，是一定会抛出自己的方案。下面是我总结的五点秘诀。
第一，认清互联网的本质和核心特点。
传统企业对互联网仍处在一个“没有感觉”“不踏实”的阶段。但是只有看清了本质和核心特点，才知道应该如何去利用。
其实很简单。互联网的本质是工具，是一种能够将各种信息形态进行呈现和传递的工具。所以可以找找看，有哪些信息，需要进行呈现，或者需要进行传递，而此前不能做、没有做的。互联网的核心特点是跨时间、跨空间。所以提供功能和服务的时候，一定要解决空间距离和时间跨度的问题，否则这个能力，一定是降低效率的伪需求。
第二，想清楚要做的事情。
不想清楚就去做，是传统企业职业经理人要极力避免遇到的情况，但在遭遇了互联网以后，这个习惯就很难把持了。
如何想清楚？最好的方式是找人才，专门研究，实在不行，找顾问，而顾问一定要靠谱、且能够跟进执行。否则，纸上谈兵的事情，害人不浅。
想清楚的意义，在于能够明确我们要做什么，做成什么样，需要什么支持，需要多少时间。一旦明确以后，不要轻易发生变化。都说互联网迭代快速，灵活机动，切记，我们现在要做的每一件互联网的事情，都与传统行业有关，传统行业总不能快速迭代，太灵活机动。牵一发而动全身，慎重考虑，打蛇七寸。
第三，内外分工，术业有专攻。
现在的时代是开放的时代，没有哪一件伟大的工程是一个人或者一个部门独立完成的。要记得去寻求外部的合作和帮助，避免闭门造车。
在传统企业外部，有大量的互联网企业、互联网人才，当你遇到短板或瓶颈的时候，找到外部的人，不要期望直接得到解决方案，而是要通过对对方的科普和沟通，让其了解行业、企业的情况，去得到对方的思考和建议，最后经过自己的消化和决策，得到业务模式、合作模式。
第四，全体系推动，关键节点给力
互联网项目不是一蹴而就的项目，尤其生长在传统企业上的时候。它的立足点不是自己，而是企业已经在运转和拥有的各个业务。
因此，做好准备，让所有涉及到的体系给予配合，在关键问题和关键节点上，领导要站出来沟通，扛起大旗，让合作部门也一起扛这面大旗。这是一个不断“踩坑-填坑-踩坑”的过程，一两年的时间内，这个循环不会停止。
第五，合理的人才标准
最后还有一点要考虑的是人才，因为理论再丰盛，最后执行的是具体的人。
1. 互联网人，产品功底过硬
互联网产品的弯路还是很多的，需要找到这方面经验足够丰富的人。否则，一个产品经理就能够带着几十人的团队原地打转好久好久。浪费了资源事小，贻误了战机事大。
2. 灵活勤思，不思维定势
既然是有一定工作经验的产品经理，相信TA的工作年限不会太少了，此处带来的双刃剑是，随着年龄的增加，此人越来越不愿意思考，思维定势越来越强。这个问题，其实是致命的，因为接触了传统行业，要求他必须全面转变观念，接受这个全新的、复杂的领域。
3. 学习能力强
学习能力，更多是对行业了解的能力。上下游、产业链、企业内部生产流程、市场发展方向和机会所在等等，这些内容，没有快速的学习能力，配合半年到一年的时间，是断然无法掌握的。
在掌握这些内容之前，“人才”给出的绝大多数想法，要么不落地，要么不靠谱。
4. 对传统行业有概念、有敬畏、有热情
大多数互联网人并不了解传统行业，包括其沟通方式、生存方式等等，因此，人才需要对传统行业有概念，同时心生敬畏，对自己面临的事情有了这两种东西，才有可能衍生出真实的热情，持久的热情，才会有韧性去熬过艰难的日子。
5. 有大局观
引领一件事情，没有大局观是不行的。做传统行业和互联网结合的事情，没有大局观，会陷入“资源浪费”“推动缓慢”“跟不上市场”等多重问题之中。
6. 有较高的情商
情商主要用于自我环境认知和外部合作沟通之中。困难一定是有的，迷茫也一定会产生，这时候需要TA用情商稳定自己的情绪，告诉自己，从哪里来，到哪里去，现在发生了什么，该如何解决。
而传统企业的合作沟通，需要的情商要远高于互联网企业，无论是沟通方式还是沟通场合，都复杂了很多。因此，情商作为最后一点核心要素，是务必要考虑在内的。
我相信，做到这些，企业进行互联网+项目的成功率，已经是值得期待的了。
如果你已经读到了这里，认同了星彻观点的话，星彻万分感谢。
如果你是上进的员工，不妨转给的领导，相信对他也会有所帮助；如果你是有想法的领导，不妨转给你的团队，相信读了以后，他们会更坚定自己前进的方向。
传统行业互联网+是未来5年的必然方向，商业形态将因此巨变，商业逻辑会发生颠覆。希望在社会前进的过程中，每一个积极拥抱变化的企业，能够少流点血，多省点钱。
祝好～
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