华为常用的四个人才盘点工具(值得收藏学习!)

华为人才盘点准确地说,应该组织与人才盘点。

因为它不只是对员工进行盘点,更是把人才盘点上升到了战略的高度,人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围,最后才是梳理员工发展体系。

所以,华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度,是组织的拓展能力

华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准,再盘点队伍,最后形成机制

华为常用的人才盘点工具有四个:绩效潜能矩阵(方格图)、学习力(潜力)评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

1、绩效潜能矩阵(方格图)

用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效,也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为,或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估,了解队伍状态和人才特点,制定针对性培训计划,推动上级辅导培养下属,帮助员工认识、发展自我,为人才使用提供依据。

当然,华为绩效潜能矩阵(方格图)也有一些使用原则:

1、定期检查,一般年度组织开展,多放在年度绩效评价后1—2个月内进行
2、主要审视绩效贡献和素质评估,也可以审视潜力
3、方格图的作用人群规模建议大于40人
4、直接上级确定方格图位置时,需要与下属进行一对一沟通
5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核

把人才对号入座之后,怎么去识别关键人才,进行人才发展、晋升激励呢?

华为有一个表仅供参考:

高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战
无潜力 —— 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战
卓越绩效S——每次工作都出类拔萃,成为公司甚至行业内的榜样
优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务,是值得信赖的公认的优秀员工
良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务,工作表现较为稳定
有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求

怎么运用方格盘点的结果:

1、对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点。
2、按部门确定招聘和提拔重点,以补充关键性的能力。
3、针对共性,确定成批次的培养方案。

如果发现某个位置的人特别多,到底是好还是不好?怎么评价一个组织健康还是不健康。

通常情况下,无论是什么组织,都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。如果出现,应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。

2、学习力(潜力)评价表

潜力等于学习力。

在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力

高潜力分四种,变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力、思维敏锐力,四种潜力具体分解为:

变革敏锐力:永不满足,引入新的观点,热衷于创意领导变革
结果敏锐力:高能动力、克服万难,打造高绩效团队,激发团队
人际敏锐力:政治敏锐力、卓越沟通冲突管理自我察觉、自我提高、善于组织
思维敏锐力:视野广泛,无所不用其极,从容面对各种环境,清晰解读思考内容

华为内部有一个潜力测试表格,对人才的潜力进行评估和测度,如下图:


从思维、变革、结果、人际理解四个方面,分别做出五个维度的划分,每个维度可以打1-5分。

那么如何识别出高潜力人才呢?

根据总得分,20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。

3、工作定量分析以及效能提升表

工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例,确定工作重点和可能需要资源,发现工作效能提升的空间。

以一个招聘HR为例,每天要做招聘网站,面试,指导实习生,参加周会,要做劳务派遣,每天、每周用时是多少,占工作量的比例是多少。HR配合主管,根据工时统计呈现结果,进行分析调整,可以帮助员工管理时间,引导员工更关注关键路径上的重点工作,聚焦工作重心。对于任何公司,在做人才管理运营的时候,最需要做好的就是人的效率的提升。


4、岗位匹配度矩阵

通过岗位匹配度矩阵,可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息,有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。


附注:

岗位匹配度矩阵设计的基本信息维度及盘点思路如下:

岗位能力满足度:不满足、基本满足、完全满足、超越岗位
职级:依据年龄和工龄,综合评价,职级偏低、职级正常、职级突出
岗位匹配度:依据职级及岗位梳理,综合判断岗位匹配情况,不匹配or匹配
职场年限:指从第一学历开始的总工作年限
司龄:在本岗位的工作年限
绩效表现:回顾1年以上3次以上的绩效评估
薪酬:与对应岗位平均薪酬对比,偏低or达标or偏高
上下级关系:审视是否存在非正常逆向管理逻辑

这个图可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力,有力支撑组织人才的选用预留管。

里面信息量非常大,首先最上方是某某总监,数字17/11,前者是部门的总编制,后者是现有的人员数量。这里面的2A2B,指的是过往四次的绩效水平,此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标,人员调动或用是否频繁等信息。

如果经常用这张表格,就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌,既有组织结构、上下级关系,又有人员信息和人员状态,各种情况一目了然。

对于一个主管管理一个部门,尤其是新主管管理陌生业务,或者是刚刚晋升的主管,管理一个部门的时候,他会迫切需要这种平面化的全信息呈现,帮助他快速了解每一个员工的情况。这个图需要实时刷新,至少每个季度要review一次,确保信息的正确性和及时性。

这个工具基本上可以满足对应业务部门人才盘点和组织审视的要求,尤其适用于管理层和人力资源盘点

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