近期，我们与某一领域的领头羊企业合作，做一个新系列产品的开发。在调研中，我们发现，员工为了应付上级，草草了事，与领导的重视形成巨大反差，而领导在立完项后，根本见不到人影，理由是太忙。
我们给企业发了一份详细的调研计划，说明需要企业配合的事项、人员以及时间，但在执行过程中产生了诸多偏差，导致我们想要的信息大打折扣，只能更多地走访市场。
更让人崩溃的是，经历过两个月的奋战，项目即将圆满完成，客户却通知我们，最高领导不赞同这个项目。此情此景，真让人欲哭无泪。对于企业来说，浪费的不仅仅是金钱，还有市场机遇，一旦错过就再也没有了。
笔者虽然一直奔波在路上，但还是啃下了一本书——《敏捷革命》，作者是来自美国的杰夫·萨瑟兰，是全球“敏捷之父”，20年前他创建了用于管理软件开发项目的“敏捷开发”方法。书中的观点使此时的笔者感悟颇深。
敏捷开发的英文是Scrum，本意是形容橄榄球比赛冲刺达阵。看过橄榄球比赛的都知道，一场比赛会有很多次冲刺，每次Scrum都需要团队内所有人的协作，方能达成目标。
人们喜欢把传统行业的企业贴上“思想固化”的标签，把新兴行业的企业贴上“互联网+”标签。但我认为，区别企业是否传统的关键不在于行业，而在于效率。对内，效率的背后透露的是企业内部运行的机制和团队管理的战斗力；对外，效率代表着企业在市场上的竞争力。效率低，哪怕在新兴行业，也依然是传统企业；效率高，哪怕是在传统行业，也是新型企业。
那么，身为传统企业，该如何转型，来获取更为强大的生命力？
大部分效率低下的传统企业都是以自上而下的方式进行项目管理，企业内部的协作多是跨部门，沟通障碍极多，员工缺乏激情，很多项目最后被迫流产。这种“瀑布式”的项目管理方式已经无法适应当下快速变化的环境，所以传统型企业必须要进行一场彻底的革命，我们称之为“敏捷革命”。
要想革命成功，需要把握四个关键点：
此次我们做的是一个产品开发项目，需要甲乙双方配合，但企业内部没有成立真正的项目组，具体的对接人没有明确，内部协调经常出现问题。
在《敏捷革命》这本书里，作者提到，观察一个企业内部管理是否到位，只需问员工属于什么组织，优秀的管理下诞生的回答是“我属于某项目组”，而落后的管理下诞生的回答是“我属于某部门”，或者干脆是“我不知道属于什么组织”。
一个优秀的公司应该是由许多项目组来构建的，每一个项目组都有自己明确的目标，这些项目组的目标才是企业内部团队成员的真正动力。对于普通员工来说，公司的大目标往往是起不到这个作用的。
2.把每个大项目切分为一个个冲刺，及时检查和调整。
Scrum通常会把整个大项目切分成一个个冲刺，这样有利于项目的及时检查和调整。
这些冲刺一般定为1—2周，每一个冲刺目标达成后，都要召集项目团队成员进行检查，及时发现问题，根据收集的信息，做出适当的调整。
3.白板+“每日立会”，促进信息透明化。
敏捷的本质是信息共享的效率，这些信息需要展现在大家看得见的白板上，包括：
（1）每次冲刺的待办任务；
（2）当前已经完成的任务。
老板和团队成员都可以直观地看到当前的冲刺在做些什么以及进度如何，保证每个人所看到的目标和离目标的距离都是一样的，这就是信息共享的目的。
“每日立会”的意义在于，为团队提供一个固定和高频的反馈渠道，同时不会影响冲刺效率。
5人左右的团队，每天花5—15分钟进行站立会，每个人只需回答3个问题：昨天完成的任务，今天的计划，需要的支持。会上不展开讨论，具体问题找时间专门解决。
当然，“每日立会”也可以看成开赛前的仪式，提醒每一个人，开完会今天就正式开工了，解决进入工作状态慢的问题。
每轮冲刺完成后，都需要去做复盘，踩过的坑、吃过的亏都要共享，形成本次结果优化下次冲刺的良性循环。
除了以上所说的执行步骤，还有一个不可忽视的关键点，就是对团队中每个人幸福感的关注。
工作中的幸福感来自什么？
钱肯定是一方面，但是功效不可持续。工作氛围轻松？团建活动丰富？都算，但都不是最主要的。
只有对工作产生一种自主感、掌控感，才会让人感到幸福。我们经常遇到一个问题，整个团队看似运转良好，却往往在一个项目结束后，容易出现人员变动。
如何避免被这种表面上的风平浪静，甚至顺风顺水的假象所误导？
常见的做法是，以年度或半年为单位，让直属领导和HR一起做一次员工访谈，去了解员工的问题和想法。
而“敏捷”提倡的是，每次冲刺复盘都要通过以下问题询问团队成员的感受：
（2）你对公司整体情况感觉如何？
（3）为什么会有这种感觉？
（4）在下一个冲刺阶段中，什么事情会让你感到快乐？
作为团队的Leader，要对这几个问题保持敏感，至少团队中的每个人对这4个问题的答案在你心中有个预判，同时要以弱化形式感的方式及时对预判进行更新。只有这样，才能感知到团队中关于人的潜在风险。
关于敏捷革命，我认为通俗的理解就是，打破自上而下的工作方式，建立一个敏捷的项目运作模式。公司的任何事情，确立目标后拆分至一个个短期目标，通过已完成的结果反馈，再去持续改进过程。这是一套通用的流程，不仅仅适用产品开发，在企业任何项目上都能够适用，在个人效率的提高上也可以适用。
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