做好内部营销难度最小，也最有效果，基本可以采用以下几种方式：

(1)、招聘时就注意招聘合适的人才

很多人抱着打工的心态来面试是可以看出来的，比如对工资的事情斤斤计较，讨价还价；对工作内容的分配推三阻四；对企业根本不了解，只是知道有岗位招聘就来了。这些现象表明，应聘人员根本不是看着公司的品牌或者自身的发展来的，就是为了找一份工作，这样的员工进来也耽误事，既耽误公司的事情，也耽误个人事情。

所以，尽可能招聘对公司有认同感的员工，这样进来的员工就会把本职工作当成自己的事情，全力以赴。

(2)、给员工提供良好的发展环境

企业管理者要经常帮助员工，问询他们在工作上遇到的问题，多指导员工，多给员工一些机会和一些关怀，让员工对企业热爱，对企业信任。

(3)、剔除其中的害群之马

有些员工工作不努力，在企业混日子；有些员工自身存在负面能量，经常背地里说公司和领导坏话，工作不努力；还有一些人可能工作能力很强，但个性也明显，经常违反公司规定，不遵守公司制度。

上述这三类人其实都是公司的害群之马，对第一种要做好思想工作，严密监督其工作业绩和工作状态，给3个月改正期，没有变化就辞退；对第二种人企业要坚决剔除；第三种人要做好充分沟通，找到他问题存在的根本原因，给6个月改正期，没有变化应该坚决辞退。

“一颗老鼠屎坏了满锅粥”就是这个道理。

(4)、定期对员工进行培训

除了部门经理要经常对部门所属的员工进行工作监督、指导和沟通外，企业方面应该经常对员工进行培训。培训可以让员工获得更好的工作方法、提高员工的工作能力、增加员工对企业的认知和归属感，工作也会更加倍努力。

(5)、构建有竞争力的薪酬体系

很多人觉得高薪酬会侵蚀掉公司很大一块费用，其实这个思路是错误的。我们可以看到，外资药企基本都是高薪，这样既能招聘到好的人才，也能让人才在薪酬对比中获得满足感和存在感。员工就不会一边在这个公司工作，一边私下里偷偷地找工作，一旦发现有薪资较高的职位，就会毫不犹豫的跳槽。尤其是竞争对手为了挖人或者为了获得企业的营销情报，根据企业的薪资情况，提出较为有竞争优势的薪酬标准，那么人员很容易流失。

较高的薪资待遇，可以让员工珍惜这份工作，全部精力都付诸工作之中。需要明确的是，较高的薪资结构中不是底薪非常高，这是错误的，有竞争力的薪资结构是中上的底薪，较高的提成奖金。

(6)、对非营销部门人员的绩效中设置营销类考核指标

我们都知道，营销是一个制药企业发展的龙头和前锋，营销做不好，制药企业很难发展，做好营销，离不开制药企业内部各部门各体系的支持和帮助。通过给非营销类部门设置营销类考核指标，可以促进非营销类部门积极参与和帮助营销部门，同时也会让非营销部门给营销部门在某种程度上施压。

给非营销部门制定营销指标分为两类：

一是硬性指标，每个部门和个人考核都加人一定比例的营销业绩完成率指标；

二是相关职能指标，就是这个部门对营销方面的支持和帮助工作要做到位，比如物流部门的发货速度和发货质量就是一项营销指标、营销部门对非营销部门的评价也是一项指标。

(7)、制定能留住人才的制度和政策

医药行业的人员多达几百万人，其中优秀的人才还是比较少的，尤其是那种有能力有水平又肯下力气干活的人，则更少。所以，制定能留住人才的制度和政策是制药企业发展的重中之重。

笔者第三方医药服务平台麦斯康莱创始人史立臣认为留住人才，首先要让员工认可制药企业的发展愿景，认同制药企业的企业文化，这就要求培训部门、部门领导或高层要经常向员工传播公司的发展理念、发展方向和未来愿景，尤其对能力很高的人才，必要时通过股权激励预期来留住人才。

在周期性的考核中，要奖励完成公司经营指标的人才，奖励一定要在公共场合，而不是私下奖励。现在每家制药企业都有内部的交流平台，在交流平台上定期发布业绩优秀者名单和奖励内容，以促进更多的员工努力工作，完成公司制定的各项工作指标。

本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱（公众号maxcolla）创始人。本文节选自史立臣新书《医药新营销》，本书即将出版，敬请关注。转载必须注明作者及出处。

做好内部营销难度最小，也最有效果，基本可以采用以下几种方式：

(1)、招聘时就注意招聘合适的人才

很多人抱着打工的心态来面试是可以看出来的，比如对工资的事情斤斤计较，讨价还价；对工作内容的分配推三阻四；对企业根本不了解，只是知道有岗位招聘就来了。这些现象表明，应聘人员根本不是看着公司的品牌或者自身的发展来的，就是为了找一份工作，这样的员工进来也耽误事，既耽误公司的事情，也耽误个人事情。

所以，尽可能招聘对公司有认同感的员工，这样进来的员工就会把本职工作当成自己的事情，全力以赴。

(2)、给员工提供良好的发展环境

企业管理者要经常帮助员工，问询他们在工作上遇到的问题，多指导员工，多给员工一些机会和一些关怀，让员工对企业热爱，对企业信任。

(3)、剔除其中的害群之马

有些员工工作不努力，在企业混日子；有些员工自身存在负面能量，经常背地里说公司和领导坏话，工作不努力；还有一些人可能工作能力很强，但个性也明显，经常违反公司规定，不遵守公司制度。

上述这三类人其实都是公司的害群之马，对第一种要做好思想工作，严密监督其工作业绩和工作状态，给3个月改正期，没有变化就辞退；对第二种人企业要坚决剔除；第三种人要做好充分沟通，找到他问题存在的根本原因，给6个月改正期，没有变化应该坚决辞退。

“一颗老鼠屎坏了满锅粥”就是这个道理。

(4)、定期对员工进行培训

除了部门经理要经常对部门所属的员工进行工作监督、指导和沟通外，企业方面应该经常对员工进行培训。培训可以让员工获得更好的工作方法、提高员工的工作能力、增加员工对企业的认知和归属感，工作也会更加倍努力。

(5)、构建有竞争力的薪酬体系

很多人觉得高薪酬会侵蚀掉公司很大一块费用，其实这个思路是错误的。我们可以看到，外资药企基本都是高薪，这样既能招聘到好的人才，也能让人才在薪酬对比中获得满足感和存在感。员工就不会一边在这个公司工作，一边私下里偷偷地找工作，一旦发现有薪资较高的职位，就会毫不犹豫的跳槽。尤其是竞争对手为了挖人或者为了获得企业的营销情报，根据企业的薪资情况，提出较为有竞争优势的薪酬标准，那么人员很容易流失。

较高的薪资待遇，可以让员工珍惜这份工作，全部精力都付诸工作之中。需要明确的是，较高的薪资结构中不是底薪非常高，这是错误的，有竞争力的薪资结构是中上的底薪，较高的提成奖金。

(6)、对非营销部门人员的绩效中设置营销类考核指标

我们都知道，营销是一个制药企业发展的龙头和前锋，营销做不好，制药企业很难发展，做好营销，离不开制药企业内部各部门各体系的支持和帮助。通过给非营销类部门设置营销类考核指标，可以促进非营销类部门积极参与和帮助营销部门，同时也会让非营销部门给营销部门在某种程度上施压。

给非营销部门制定营销指标分为两类：

一是硬性指标，每个部门和个人考核都加人一定比例的营销业绩完成率指标；

二是相关职能指标，就是这个部门对营销方面的支持和帮助工作要做到位，比如物流部门的发货速度和发货质量就是一项营销指标、营销部门对非营销部门的评价也是一项指标。

(7)、制定能留住人才的制度和政策

医药行业的人员多达几百万人，其中优秀的人才还是比较少的，尤其是那种有能力有水平又肯下力气干活的人，则更少。所以，制定能留住人才的制度和政策是制药企业发展的重中之重。

笔者第三方医药服务平台麦斯康莱创始人史立臣认为留住人才，首先要让员工认可制药企业的发展愿景，认同制药企业的企业文化，这就要求培训部门、部门领导或高层要经常向员工传播公司的发展理念、发展方向和未来愿景，尤其对能力很高的人才，必要时通过股权激励预期来留住人才。

在周期性的考核中，要奖励完成公司经营指标的人才，奖励一定要在公共场合，而不是私下奖励。现在每家制药企业都有内部的交流平台，在交流平台上定期发布业绩优秀者名单和奖励内容，以促进更多的员工努力工作，完成公司制定的各项工作指标。

本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱（公众号maxcolla）创始人。本文节选自史立臣新书《医药新营销》，本书即将出版，敬请关注。转载必须注明作者及出处。