- 文/熊童子
腾讯内部有一个 “10/100/1000法则”——产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。
这种产品经理思维下衍生出来的方法，也同样值得我们HRBP借鉴学习。
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戴维·尤里奇说，HR职能如果真的想创造价值，不能只关注六大模块的“活动”，而要关注“成果和产出”。他也强调，HR应该在以下四个方面做出贡献：推动战略执行、助推组织变革、打造敬业员工队伍、提高HR职能效率。
怎么去关注成果和产出从而去助推组织发展？关于企业的发展，有一个公式——企业的成功 = 战略×组织能力。战略是基于企业视角来推行的，对于BP而言，在这个公式中我们可以影响到更多的还是组织能力。组织能力最核心的是员工能力和员工思维，BP要做的就是给业务团队一些建议，或者持续做一些动作，主动去帮助这个团队。
所以，HRBP更应该像一个产品经理一样，去理解产品的深刻变化，主动去探索，去分析面临这种问题该做一个什么事情来迎接这种变化，去解决这个问题。然后，我们要去寻找解决方法，然后不停试错，最后去落地执行。
当然，产品经理思维用得最好的，莫过于腾讯。
马化腾曾经在腾讯研发部关于“产品设计与用户体验”内部讲座中强调，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。
马化腾还自爆，现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？
他也举了一个例子，有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。
他说，其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现，用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。
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HRBP都把自己定位成业务合作伙伴。所谓业务伙伴，简单的理解，就是为实现业务目标，和企业的内部客户一起，思考如何帮助业务部门实现业务目标，与他们建立伙伴关系，获得客户的信任，使他们每次在遇到业务上的问题时，都能够主动与HR部门沟通，找出解决方案，从而真正建立业务同盟关系。
因此，要使得HR部门向业务伙伴方向发展，就必须将企业目前的HR工作进行重新梳理，使得企业目标的HR工作从事务性、战术性和战略性的配比上更为合理，减少事务性工作的时间占比，增加战术性和战略性工作的时间投入，发挥出HR帮助业务部门实现业务目标的作用。
为了使HR成为业务伙伴，其中最为重要的，便是要把握住业务需求，并有效的转化成HR需求，用HR方法来解决业务问题。
首先是解决业务需求，指的是业务上的实际需要，例如提高市场占有率，降低生产成本等。实际上对于客户而言，很多时候，他们的需求就是业务需求，只有搞清楚业务需求，才能够了解我们的目标，对于HR成为业务伙伴而言，这是关键的第一步，没有清晰明确的业务需求，则根本谈不上业务上如何支持的问题。
其次是完成绩效要求，因为我们关注的是如何帮助业务部门实现业务目标，所以，需要进一步明确的，就是需要我们的员工有怎样的行为表现，需要做什么事情，才能够实现业务目标。
然后是工作环境，这是指为了实现业务目标，同时使得员工能够表现出的行为，所需要的无形与有形的工作环境。无形的工作环境一般是指激励体系、文化、沟通机制等，有形的工作环境则包括企业所提供的硬件和办公环境等。
还有能力需求，对于员工在能力上的具体要求，也可以与能力模型相对应。
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“用户体验”这一术语指用户个体与产品交互时，用户获得的主观体验。我们经常会谈论某家餐厅的服务很好火电影院的环境很糟糕等，这就是一种用户体验。
苹果就是追求客户体验并取得成功的一家公司，在乔布斯眼里，最好的“用户体验设计”不仅仅是找准定位、产品自身的设计，他定下了几项基本原则：
1.一定不要浪费用户的时间，例如，巨慢无比的启动程序，又如让用户一次次地在超过50个内容的下拉框里选择。减少用户的时间，减少用户鼠标移动的距离和点击次数，减少用户眼球转动满屏寻找的次数。
2.一定不要想当然，不要打扰和强迫用户。
3.一定不要提出“这些用户怎么会这样”的怀疑，一定不要高估用户的智商。
4.一定不要以为给用户提供越多的东西就越好，相反，最低按多了就等于没有重点，有时候需要做减法。
5.一定要明白你的产品面对的是什么样的用户群。
6.一定要尝试去接触你的用户，了解他们的特征和行为习惯。
企业之所以能够生存，唯一的原因就是顾客乐意购买你的产品，做HRBP也一样，这正是应了那句话：“你让客户满意，客户才会让你满意；你满足了客户的需求，客户自然就满足了你的需求。”从这个意义上说，超一流的产品就是满足客户的需求。
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