• 作者: 刘 屹

“我们遇到了敌人，敌人是我们自己”，特朗普向来语不惊人死不休，这句话乍听之下有种“山雨欲来风满楼”的前兆，尤其是在2017年，面对一不小心就搞出新零售、新通路、无人超市、人工智能的变革社会。

为了不被饿死，你只有自我革命。

当前的大形势是新营销浪潮席卷而至，传统渠道饱受冲击，市场上依托新兴互联网起家的企业纷纷开始弯道超车。当然，弯道超车本身是值得庆贺的事，但当有一家超车成功的企业出现时，媒体立马敲锣打鼓蜂拥而至，舌灿莲花般地鼓吹，更有甚者直接将依靠人海战术的深度分销贴上“穷途末路”的标签以作对比，暗讽传统企业积重难返，不懂变革，这就不免造成了众多传统企业芝焚蕙叹，心有戚戚焉。

想象一下，你是大草原上的一头狮子，每天清晨从睡梦中醒来，就发现外界在说羚羊跑得越来越快了，如果你还是维持现在的奔跑速度就只能活活饿死，这往往会让人陷入一种漫长的煎熬。

但你不是羚羊，你清楚地知道你没有办法仅靠升级你的腿部肌群就能跑得更快，身为一头狮子，你必须想办法调动并优化全身的着力点以达成目标。因此，对于体量庞大的传统企业，营销渠道系统的升级是一个漫长的、系统化的商业重塑过程，既无法靠一时的心血来潮，也不能一蹴而就。就如美国营销学教授W·Stem先生所言：“一个大公司可以在短期内变动产品价格、更换宣传广告、聘用或解雇市场调研机构、修改促销计划或者改变产品生产线，但管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难对其进行改动。”所以渠道变革，不是某程在手，说走就走。

如果真正想要渠道转型，除了外部压力，更取决于企业内生力是否源源不绝。转型企业既要能坚定地通过自我革新驱动企业发展，也要能坚持循序渐进的推进步调，一步一个脚印稳扎稳打。既要学会无视外部对于“转型太慢”“你只转了半个身子，是不是假转型”的质疑，也要正视内部在转型期间出现的真实问题，确保渠道转型始终在可驾驭的环境中进行。总结来说，就是坚持“积极且稳妥”的转型思路。

那么，这条“积极且稳妥”的转型路径如何走？笔者以某传统企业近期的渠道升级举例。

抓思路

该企业身为一家通路精耕型的传统企业，其流通体系偏向直营，采取的是人海战术。在20年前，深度分销因为成本低廉且可以快速实现市场的高覆盖而备受追捧，但立足当下，随着人口红利消失，行业增长封顶，密集的直营线路产生了高昂的销售成本，这种“高射炮打蚊子”式的渠道经营已不再适用于当下该企业的渠道要求。因而，自2016年年底起，该企业大胆改革，重新建立更高效益、高效率的通路流通体系。

抓调研

没有调查，就没有发言权，更没有决策权。在顶层设计初期，该企业内部首先进行了多轮PK讨论，既借鉴行业内外优秀企业的渠道经营模式，也针对自身实际状况找病症，最终确认由直营向客营的渠道转型。

从直营到客营，一字之差，但含义天壤之别。前者信奉“通路为王”，后者追求“品牌制胜”；前者是推销，后者是拉销；前者是蛮力，后者是巧力；前者是挽起袖子自己干，后者是把市场交给经销商，让经销商成为经营主体，充分调动其积极性，合作共赢。

基于客营制的确认，该企业同步针对合作经销商进行了在线调研，结果显示有87%的经销商具有危机感，并有86%的经销商积极寻求变革。这个数字既在意料之外，也在情理之中，借助这次调研，让该企业得以快速锁定观念先进、再造意向强烈的经销商达成共识，制订一揽子合作计划。

抓推进

谓予不信，人类的所有行为都是由观点支配的。在渠道升级过程中，一旦操之过急往往适得其反，甚至会让组织内部产生很多无谓的、思想观念上的梗阻。因而，该企业在渠道升级初期，首先不设任何时间表、路线图，而是提出了“一个中心，两个基本点，四项基本原则”。

“一个中心”：将“正名”确立为通路变革的中心思想。即在由直营向客营转变的过程中，重新建立通路等级制度，明确各级通路职责，通过和谐的利益分配让客户多劳多得，经销商赚商流，配送商赚物流，各司其职。

“两个基本点”：客户做大做强是以客营为主销售模式成功的有力保障。做大即规模效益，该企业通过内部的食饮合并，将客户规模增大，经营边界扩大，规模分摊成本，从而提升客户赢利能力。做强即提高经营效率，食饮合并后，两股业务人员同步整合为一股，得以驱动客户商流&物流整合，配合JBP（联合生意发展计划），提升客户综效。

“四项基本原则”：趋利避害、因时制宜、因地制宜、因事制宜。即使本项改革已得到了包含组织内部及客户在内绝大多数成员的认同，该企业在变革期间仍不搞一刀切，而是分区而治。重点城市仍然维持直营制，客营区则具体情况具体分析，高度尊重支持各区意见。同时，在施行客营制的过程中，一进一退，先进后退，当客户具备全面经营当区市场的能力后，厂家方有序撤离市场。

抓落实

喊破嗓子，不如甩开膀子。客营制推进得越深入，遇到的新情况、新问题就越多，风险挑战越多，不可预料的事情也越多。“渠道升级争在朝夕，落实难在方寸”，不像互联网企业，看似瞬间可以完成商流&物流&现金流&信息流“四流合一”，同众多传统企业一样，在渠道升级过程中，统一同样也遇到了诸多问题，如何解决？

首先，针对发现的问题列出清单、明确责任，快速调动企业内部专业职能部门及支持部门的力量，为客营制持续提供配套顶层设计。

有的区域渠道变革意愿低，就联合人资单位试行提成制，将业绩考核转变为单箱提成，打破平均主义，鼓励多劳多得，让有实力、有意愿的少数人先动起来，带动大部分片区，从而完成客营制的自然过渡。

有的区域受B2B冲击猛烈，渠道升级遇到迷雾，该企业就主动针对经销商经营思路进行引导。在维持以经销商为经营主体策略不改变的情况下，对其商流、物流、信息流流程环节再造：商流上剥离出一部分订单由当区信用高、覆盖率高的B2B平台进行合作补强，配备B2B服务业务，辅助经销商经营B2B平台；物流上TOP门店仍由经销商配送，偏远乡镇或烟杂小店转为借助第三方B2B平台配送分流，从而各取所长，最终在渠道升级过程中完成新的合作平衡。

如此种种，不一而足。套用一句民间谚语“只要思想不滑坡，办法总比困难多”。当然，任何问题的解决手段都万变不离其宗，均是紧密围绕在直营向客营转变的大方向上进行的衍生、诠释、补充和完善。

同时，该企业持续树立样板客户、样板区域。用样板区域积蓄渠道升级的力量，建立支撑渠道升级的资源，训练敢于思变的团队，总结执行的经验。这个概念就相当于以点带面，即以一个个重要的渠道升级支撑点带动起整个战略面的发展，利用示范作用产生强大的“喷泉效应”，从而形成了企业、员工、合作客户齐心协力促进渠道升级的生动局面，让星星之火形成燎原之势。

当然，罗马不是一天建成的，传统企业的渠道转型也不可能一蹴而就，身为传统快消品企业渠道转型并非说转就转，毕竟它们的背后是数以万计的经销商伙伴和数以万计的业务兄弟，意味着几十万个家庭，有人说这是重资产模式下的传统企业不可承受之重，但诚如该企业CEO所言，这是企业的社会责任，更是企业的宝贵财富，无论如何转型，无论如何改革，裁员永远不是企业的选项，而做出让消费者感动的产品，激活企业的通路渠道，通过积极开源，才能激发传统企业的活力！（作者来自重庆一中2019级八班）

• 本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2017年11期。

• 作者: 刘 屹

“我们遇到了敌人，敌人是我们自己”，特朗普向来语不惊人死不休，这句话乍听之下有种“山雨欲来风满楼”的前兆，尤其是在2017年，面对一不小心就搞出新零售、新通路、无人超市、人工智能的变革社会。

为了不被饿死，你只有自我革命。

当前的大形势是新营销浪潮席卷而至，传统渠道饱受冲击，市场上依托新兴互联网起家的企业纷纷开始弯道超车。当然，弯道超车本身是值得庆贺的事，但当有一家超车成功的企业出现时，媒体立马敲锣打鼓蜂拥而至，舌灿莲花般地鼓吹，更有甚者直接将依靠人海战术的深度分销贴上“穷途末路”的标签以作对比，暗讽传统企业积重难返，不懂变革，这就不免造成了众多传统企业芝焚蕙叹，心有戚戚焉。

想象一下，你是大草原上的一头狮子，每天清晨从睡梦中醒来，就发现外界在说羚羊跑得越来越快了，如果你还是维持现在的奔跑速度就只能活活饿死，这往往会让人陷入一种漫长的煎熬。

但你不是羚羊，你清楚地知道你没有办法仅靠升级你的腿部肌群就能跑得更快，身为一头狮子，你必须想办法调动并优化全身的着力点以达成目标。因此，对于体量庞大的传统企业，营销渠道系统的升级是一个漫长的、系统化的商业重塑过程，既无法靠一时的心血来潮，也不能一蹴而就。就如美国营销学教授W·Stem先生所言：“一个大公司可以在短期内变动产品价格、更换宣传广告、聘用或解雇市场调研机构、修改促销计划或者改变产品生产线，但管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难对其进行改动。”所以渠道变革，不是某程在手，说走就走。

如果真正想要渠道转型，除了外部压力，更取决于企业内生力是否源源不绝。转型企业既要能坚定地通过自我革新驱动企业发展，也要能坚持循序渐进的推进步调，一步一个脚印稳扎稳打。既要学会无视外部对于“转型太慢”“你只转了半个身子，是不是假转型”的质疑，也要正视内部在转型期间出现的真实问题，确保渠道转型始终在可驾驭的环境中进行。总结来说，就是坚持“积极且稳妥”的转型思路。

那么，这条“积极且稳妥”的转型路径如何走？笔者以某传统企业近期的渠道升级举例。

抓思路

该企业身为一家通路精耕型的传统企业，其流通体系偏向直营，采取的是人海战术。在20年前，深度分销因为成本低廉且可以快速实现市场的高覆盖而备受追捧，但立足当下，随着人口红利消失，行业增长封顶，密集的直营线路产生了高昂的销售成本，这种“高射炮打蚊子”式的渠道经营已不再适用于当下该企业的渠道要求。因而，自2016年年底起，该企业大胆改革，重新建立更高效益、高效率的通路流通体系。

抓调研

没有调查，就没有发言权，更没有决策权。在顶层设计初期，该企业内部首先进行了多轮PK讨论，既借鉴行业内外优秀企业的渠道经营模式，也针对自身实际状况找病症，最终确认由直营向客营的渠道转型。

从直营到客营，一字之差，但含义天壤之别。前者信奉“通路为王”，后者追求“品牌制胜”；前者是推销，后者是拉销；前者是蛮力，后者是巧力；前者是挽起袖子自己干，后者是把市场交给经销商，让经销商成为经营主体，充分调动其积极性，合作共赢。

基于客营制的确认，该企业同步针对合作经销商进行了在线调研，结果显示有87%的经销商具有危机感，并有86%的经销商积极寻求变革。这个数字既在意料之外，也在情理之中，借助这次调研，让该企业得以快速锁定观念先进、再造意向强烈的经销商达成共识，制订一揽子合作计划。

抓推进

谓予不信，人类的所有行为都是由观点支配的。在渠道升级过程中，一旦操之过急往往适得其反，甚至会让组织内部产生很多无谓的、思想观念上的梗阻。因而，该企业在渠道升级初期，首先不设任何时间表、路线图，而是提出了“一个中心，两个基本点，四项基本原则”。

“一个中心”：将“正名”确立为通路变革的中心思想。即在由直营向客营转变的过程中，重新建立通路等级制度，明确各级通路职责，通过和谐的利益分配让客户多劳多得，经销商赚商流，配送商赚物流，各司其职。

“两个基本点”：客户做大做强是以客营为主销售模式成功的有力保障。做大即规模效益，该企业通过内部的食饮合并，将客户规模增大，经营边界扩大，规模分摊成本，从而提升客户赢利能力。做强即提高经营效率，食饮合并后，两股业务人员同步整合为一股，得以驱动客户商流&物流整合，配合JBP（联合生意发展计划），提升客户综效。

“四项基本原则”：趋利避害、因时制宜、因地制宜、因事制宜。即使本项改革已得到了包含组织内部及客户在内绝大多数成员的认同，该企业在变革期间仍不搞一刀切，而是分区而治。重点城市仍然维持直营制，客营区则具体情况具体分析，高度尊重支持各区意见。同时，在施行客营制的过程中，一进一退，先进后退，当客户具备全面经营当区市场的能力后，厂家方有序撤离市场。

抓落实

喊破嗓子，不如甩开膀子。客营制推进得越深入，遇到的新情况、新问题就越多，风险挑战越多，不可预料的事情也越多。“渠道升级争在朝夕，落实难在方寸”，不像互联网企业，看似瞬间可以完成商流&物流&现金流&信息流“四流合一”，同众多传统企业一样，在渠道升级过程中，统一同样也遇到了诸多问题，如何解决？

首先，针对发现的问题列出清单、明确责任，快速调动企业内部专业职能部门及支持部门的力量，为客营制持续提供配套顶层设计。

有的区域渠道变革意愿低，就联合人资单位试行提成制，将业绩考核转变为单箱提成，打破平均主义，鼓励多劳多得，让有实力、有意愿的少数人先动起来，带动大部分片区，从而完成客营制的自然过渡。

有的区域受B2B冲击猛烈，渠道升级遇到迷雾，该企业就主动针对经销商经营思路进行引导。在维持以经销商为经营主体策略不改变的情况下，对其商流、物流、信息流流程环节再造：商流上剥离出一部分订单由当区信用高、覆盖率高的B2B平台进行合作补强，配备B2B服务业务，辅助经销商经营B2B平台；物流上TOP门店仍由经销商配送，偏远乡镇或烟杂小店转为借助第三方B2B平台配送分流，从而各取所长，最终在渠道升级过程中完成新的合作平衡。

如此种种，不一而足。套用一句民间谚语“只要思想不滑坡，办法总比困难多”。当然，任何问题的解决手段都万变不离其宗，均是紧密围绕在直营向客营转变的大方向上进行的衍生、诠释、补充和完善。

同时，该企业持续树立样板客户、样板区域。用样板区域积蓄渠道升级的力量，建立支撑渠道升级的资源，训练敢于思变的团队，总结执行的经验。这个概念就相当于以点带面，即以一个个重要的渠道升级支撑点带动起整个战略面的发展，利用示范作用产生强大的“喷泉效应”，从而形成了企业、员工、合作客户齐心协力促进渠道升级的生动局面，让星星之火形成燎原之势。

当然，罗马不是一天建成的，传统企业的渠道转型也不可能一蹴而就，身为传统快消品企业渠道转型并非说转就转，毕竟它们的背后是数以万计的经销商伙伴和数以万计的业务兄弟，意味着几十万个家庭，有人说这是重资产模式下的传统企业不可承受之重，但诚如该企业CEO所言，这是企业的社会责任，更是企业的宝贵财富，无论如何转型，无论如何改革，裁员永远不是企业的选项，而做出让消费者感动的产品，激活企业的通路渠道，通过积极开源，才能激发传统企业的活力！（作者来自重庆一中2019级八班）

• 本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2017年11期。