管理销售团队必须做好激励、凝聚人心的工作。确保团队成员同心同德，紧密的团结在一起。如果说管理是一门艺术，那么激励就是这门艺术的核心。通过激励可以使员工最充分的发挥其才能和潜力，变消极因素为积极因素，从而保持工作的实效性和高效率，最大限度的创造价值。
我们要做好激励、凝聚人心的工作，必须要做到三个方面：
一是激励核心层，二是激励老员工，三是激励一线员工。
1. 激励核心层
中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢？还是不管好？当然是管好，不过要讲究策略，需要管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。
第一件事，团队核心层之间要有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在销售团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟助手们商量，所以团队里基本的事情核心层都知道，而且负责人要通过核心层实现自己的经营设想。所以你要对核心层有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。
制定规则，帮助核心层活动更好的体现自我价值，管理者将核心层视为合作伙伴，给予其施展才能的平台，平台造就精英，而这个平台又被涌现出来的精英不断放大，从而给企业注入了新的发展力，这个良性的无形资产不断升值的过程，就是企业事业不断发展的过程。内部创业平台是企业的资本和职业经理人的知本结盟，企业资本推动核心层员工知本转化为资本，核心层员工知本推动企业资本不断升值，企业资本和员工知本和谐发展，善之循环，将是企业发展的超强原动力。
第二件事，团队核心层之间需要有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给核心层一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足核心层的自我实现需求，通过事业激励人。管理专家沈菏生认为：激励不仅要让核心层成为经济上的富翁，还要增加新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励核心层的富有成效的新手段。
第三件事，团队核心层要有一个激励规则，即授权与监督。管理者，浑身是铁又能打几颗钉。核心层是管理者较为信任的对象，管理者为了发展，必须把权力策略性的分配给助手们，让助手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个著名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。
很多管理者容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：“控制是授权的维生素”。授权管理的本质就是控制。
授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根“绳子”和一块“糖”，“绳子”是约束机制，控制被授权者的权限范围；“糖”是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。
2. 激励老员工
老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。存在就是合理的，能跟随团队风雨同舟多年说明老员工的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视老员工，奖励老员工因为你奖励什么才能得到什么。
激励公司老员工，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。我国著名管理专家沈菏生先生认为：管理者必须要用自己的行动告诉员工，在团队里，如果有人跟着公司长期发展，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。
3. 激励一线员工
管理者要经营市场，首先要激励员工。有效激励方式的前提，在于对员工需求和个性的了解，在了解顾客需求之前，先了解员工的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于管理者是否有能力理解员工，洞悉他们的心理，并给予针对性激励。
按照员工的需求层次，我们可以把员工形象的分为“喝粥的员工、喝酒的员工、喝茶的员工。”喝粥的员工，需要赚取钱财、物质；喝酒的员工需要维护关系、社会尊重；喝茶的员工需要境界、名誉、地位以及自我实现。
按照个性特征，我们还可以把员工分为四种类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。要提升员工的业绩，就要针对不同类型的员工采取不同的激励方式。
1) 竞争型
在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛PK制则是最有效的方式。优秀的员工具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。
通过PK制，能够激发员工的积极性和好胜心，能够把看似不可能的事情 通过潜能的爆发变为可能，所以，PK制可以大大增加员工战斗力，只有每个 员工的战斗力都提高了，才能激活整个团队，形成虎狼之师，提高团队的竞争力
2) 成就型
许多销售经理认为，成就型是理想的员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。
那么，怎样激励这类已经自我激励了的员工呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。一家外企公司总裁在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”
还有一些销售经理认为，激励成就型员工的最好办法就是“无为而治”，不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”这是对这类员工激励的方法。
激励成就型员工的另一方法是培养他们逐步进入管理层，“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”
3) 自我欣赏型
这类型员工需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。
一家外企的销售总监说过：“我们会让自我欣赏型的杰出员工带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”
4) 守成型
这类员工通常是最不受重视的。因为他们往往不善于开发新客户，加之他们的个性不擅长于创新突破。
公司可以培训一个强烈竞争型的员工去服务顾客，却没有办法把一个服务型的员工训练得有竞争性。
激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。管理者需要在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司**上讲他们的事迹。既然服务型员工带不来新生意，建议公司给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间服务老顾客，跟老顾客联络。
总之，不同的方式能激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀员工都有一个共性：不懈地追求。只要激励方法得当，都能收到预期的效果，只要激励到位，就能提高员工的工作积极性，打造一支高素质、高绩效的销售团队。
- 作者：沈菏生
- 来源：世界经理人
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