华为如此庞大的人员规模及跨国人员的管理，但人力资源部却胸有成竹，人才的选用育留高瞻远瞩，一直被业界顶礼膜拜，学习、改良、实践。
对华为而言，人力资源部在整个公司管理体系中相对于其它公司权责更重，它是华为总裁任正非个人思想与全员集体智慧的结晶。
任正非是怎么看人力资源工作的？又是怎么看HR的？今天我们从任正非的内部讲话来解析任正非的人力资源观。
1.HR要以客户为中心，提供支持服务
在华为，HR想要活下来，必须以客户为中心。HR的客户其实就是公司的管理层、员工、骨干等等，HR一定要有以客户为中心的意识。
2009年，为了更好地支撑华为产业运作和全球化，HR急需转变。华为当时要考虑两点：历史是什么样的？业界的最佳实践是什么？在2011年的时候，我们能模仿、能借鉴、能学习的最佳组织是IBM。
华为HR从09年开始转型，2011年开始做人力资源三支柱。
将三支柱拆分来看：
COE需要基于组织的管控诉求来识别组织痛点，进行政策设计并论证实施，这要求COE对这个领域的底层逻辑和业务先进实践有很深的积淀。所以，COE就是设计者、管控者、技术专家。
那BP呢，他们是战略伙伴、组织人才、核心价值观传承者，还有解决方案的继承者、流程运作者、变革推动者。
最后是SSC，他们是标准服务的提供者。SSC基于流程梳理工作，再结合有序分工，实现高效高质的交付。据我所知，从2017年1月份开始，华为SSC在做组织变革，致力于成为集团运营中心，让管理者可以随时看到业务量表。
HR客户群有高层、一般管理者、员工和外部人员等。对于每个群体，HR需要提供什么？例如，高管可能需要及时的动态数据；管理者可能需要某个员工的配置信息；员工需要社保、工资等数据咨询。所以，华为HR最重要的工作就是要定义出服务群体的需求，去优化业务提供方式、满足服务目标。
2.HR必须从业务人员中来，一定要懂业务
在华为，一直有这样的理念：做人力资源的人要懂业务，原则上各级人力资源部的一把手都要由懂业务的人担当。人力资源部门的人既要是人力资源行业的专家，又要是业务某领域专家，二者缺一不可。
“干部部长要来自于科研人员、项目人员、业务人员，能充分理解项目，HR必须要从业务人员中产生。三年前，我们就制定了“奖金要从下往上及时发放”的政策，但现在仍是年底“排排坐，吃果果”，分不动，因为人力资源不懂业务，不知道如何评价人。所以HR一定要懂业务。”
华为人力资源的人主要分为两类：一类是HR Partner，更多的是从业务部门中产生，了解业务部门的需求，然后去调动人力资源领域的专家资源，形成解决方案；另一类是COE，真正做人力资源的专业人员。
华为公司强调从客户中来到客户中去，所以他建议HR要从业务中来到业务中去。
什么叫从业务中来？需求从业务中来，HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题。
什么是到业务中去？为业务创造价值的HR解决方案到业务中去。HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值。
HR不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值是什么？先思考why，再解决how的问题。
要成为一个合格的HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等；
其次，HR要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专业价值；
第三、HR要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里不要长草；
另外，一个好的HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。
HR工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。HR既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
华为的HRBP不仅仅是在企业设立一个机构、一些职位，它本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。HRBP不是HR的独角戏、不是HR的孤芳自赏，当企业发展到一定阶段，它必定也是业务部门所需。
HR本身是有价值的，特别是当人才资源越来越稀缺，HR职能本身为业务提供支持的价值空间必定会越来越大，只是，HR职能是否能够迸发出其提升“人力资源”效益的力量，华为的实践告诉我们：需要企业认识到HR的价值，并能够在人才配置、薪酬、晋升等激励机制上予以支持。
百事可乐前高级主管皮尔逊曾经感叹过：“业务领导者们很少能认识到人事职能部门的潜力，所以，他们往往未能为该部门配备高素质的人员。于是，他们的低期望值也就成为了一个自我应验的预言。”华为的可贵可敬之处，在于它的管理机制能够在企业发展过程中，及时发现职能瓶颈、并能够将业务体系与职能体协同推动职能转型。归根到底，HR，不是只关HR的事儿。
3.人力资源要让“遍地英雄下夕烟”
在华为，人力组织形式就像部队，不同部门归属于不同的战队。人力资源部属于战略预备队的一种，主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。
通过训战管理，提高作战能力。战略预备队是个能力中心，作战的指挥决策权还是在一线（即：业务层领导手上），队员的任职资格管理仍然由HR及其授权机构管辖。
华为已经形成了能够凝聚十几万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力，需要人力资源激发新的活力。
“战略预备队要做好交付人，推动面向客户的解决方案的形成，给各部门循环赋能、让干部循环流动，这种训练不能停，停下来就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下（包括外籍员工等）。这种流动有利熵减，保证华为内部员工不出现超稳态惰性。”
华为HR担负着持续激发组织活力的重任，包括灵活的组织设计，推动责任与权力前移；优秀干部的选拔和人才流动，实现人才辈出；导向冲锋的分享机制；构建有助于员工持续奋斗的工作环境等。
HR还要让人力资源的关键举措能支撑业务战略目标达成，包括对组织、对项目、对人的考核，瞄准商业成功，有利于端到端协同；高质量的人才供应；促进现有员工的能力提升。
除了重新激活组织，人力资源还要负责做新的调整，他说，“金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。”
“拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的“蜂子”，也要以内为主。不给内部人员一种希望，内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻不能当上将。”
“我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。”
作为公司人力资源体系的干部，华为要求HR要在干部选拔、标准制定、以及人才识别、干部任命上把好关，做好专业支撑。
先制定干部标准。“我们可以从标准的制定上就把主官和主管这两类干部标准区别出来，建立两套更加准确的干部选拔标准。”
其次是人才识别。“干部部门评价干部、识别干部，必须到实践中去识别，看他在实战中干过什么？干的怎么样？让最了解他的人来做评价。干部评价应聚焦在优点的发现，而不是在于缺点的挑剔。”
然后是干部任命。“不同层级的部门都有人力资源的干部，他们要做好人力资源的专业支撑，确保各级AT在评价干部和任用干部时，能够将我们所制定的主官/主管的标准得到落实和应用。”
最后，做好人岗匹配。“一个作战主官有很多特性是很可贵的，但也是容易被消磨的。尤其是在他转型成为主管之后，很多思维模式、行为模式、作战意识、牺牲精神都有可能会被消磨掉。我们要让适合当主官的干部尽可能做好主官，让适合当主管的干部尽可能做好主管，人岗匹配，人尽其才。”
华为的人力资源部是华为总裁任正非个人思想与全员集体智慧的结晶，站在CEO的视角，打破视角束缚，HR的工作才会走得更远更稳！
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