12月14日，正和岛新零售部落京津冀走进拉卡拉，一场关于商业本质及未来的激荡暨正和岛新零售部落京津冀2018年启动会。拉卡拉董事长孙陶然作了干货满满的内容分享，精华观点频出：
①本质从来没有变，这个世界最根本的东西是逻辑和常识，超越常识就是骗局，不合逻辑必有问题。
②公司的领导者必须时刻盯着公司的收入，若收入没有几何级增长，就是产品有问题。首先检查是否抓准了刚需，其次检查用户体验。
③请记住，这世界没有捎带手可以做成的事，凡是没有下决心死磕的事不可能做成功。
④在以色列的军队中，没有当过班长，是不可以被提拔为将军的。在外企，没有做过销售的人是很难升到总经理的，一个企业的CEO最核心的应该是销售意识。
⑤我们要把90%的用户在90%的情况下需要的功能做好，没必要关心10%的用户在10%的情况下需要的功能。
以下内容为现场演讲精编：
新零售也要回归商业本质
4、5年前小米号称开辟了一个新的销售方式，只是在线上卖不走线下，然后完全靠“开放购买”，当时一度有很多人认为未来的销售渠道就是要像小米这样，后来发现国内手机市场排名第一第二的是OPPO和Vivo，他们用的是三四线城市，大量地建非常漂亮的专卖店，和经销商深度捆绑，大量的销售这样一种方式。
你说OPPO和Vivo用的方式是新零售还是旧零售？其实用的是最传统的方式。
曾经一度我们认为这些方式落伍了，我们推崇小米的这些方式，最后会发现小米反过来去学OPPO和Vivo，当然现在小米又起来了，这是老雷同志高明之处，他发现了人家做的好的地方就去借鉴学习，现在小米在开线下的米家，而且开得非常棒。
我想用这个例子说什么道理？其实无所谓新经济、旧经济，新零售、旧零售，它的本质没有变，从来就没有变。企业的本质从来没变过，创业的本质从来没变过，产品的本质没变过，营销的本质也没有变过。这个世界最根本的东西是逻辑和常识，超越常识就是骗局，不合逻辑必有问题。
这个过程中确实出现了很多新技术、新思潮，我认为那是工具，可以为你所用，你就用一下，还是要服务于你的本质，如果你把本质抛开，就是为概念谈概念，我认为你最后一定会跌下来，所以我们要讲时刻要盯着你的终极目的，如果你现在的方法能够达成终极目的你就用这个方法，如果达不成，你就改方法和增加方法，但是核心不是为了方法本身而是为了终极目的。
关注新概念之前,先当心创业路上三个坑
创业的确是一个成功率很低的事情，但是对于获得了融资甚至多轮融资的创业公司，只要创始人不犯战略性错误还是有非常大机会的。初创公司创业路上有三个“大坑”——战略性错误，分别是：
第一个坑：产品不过关
产品不过关相当于没有产品，确切地说是创业者自认为公司有产品，其实相当于没有产品。
公司的核心是产品，没有产品就没有收入，没有收入再多的融资都是坐吃山空，公司迟早会走到现金断流、揭不开锅的境地，若融不到新的资金，公司就失败了，而实际上，公司越缺资金越不容易融到资。
我一直认为，能不能做出一个有人愿意花钱买的产品，并且找到一种把产品源源不断卖出去的方法，是公司的核心，也是创业能不能创起来的根本，即创业从0到1的问题。
很多创始人不重视这一点，导致公司长时间处于没有产品的状态，坐吃山空导致公司死亡。有产品的真正意义是有人愿意买。
产品的核心是两点：抓住刚需以及用户体验。若没有抓住刚需那不叫有产品，若用户体验不好也不叫有产品。衡量是否抓住刚需以及用户体验好不好，关键指标是用户付不付钱，以及能不能批量发展用户。简言之，如果我们没有形成不断增长的销售收入，就是我们的产品不好，也可以说我们没有产品，我们就应该立刻马上针对产品去下功夫。
针对产品下功夫，首先要审视有没有抓住刚需，好产品是立竿见影的特效药而不是包治百病的万能药，这是衡量是不是刚需的核心指标，哪怕抓住了用户针尖儿一样细的一个痛点并解决好了，就是好产品。
其次是审视用户体验，所谓用户体验就是用户在使用产品解决问题的过程中用得爽不爽？包括产品是否简单？流程是否舒服等等，不好的用户体验是拿着棍子把上门用户往外赶，好的产品是香飘十里拉着用户的手不让走，其差别不亚于有没有产品。
公司的领导者应该时刻盯着公司的收入，若收入没有几何级数增长，就是产品有问题，首先检查是否抓准了刚需，其次检查用户体验。
第二个坑，多线作战
很多初创公司同时在进行两个甚至更多的项目，他们的理由很简单，要么是因为不知道哪个项目会做成，所以希望东方不亮西方亮，要么是因为哪个都不舍得放弃，认为哪个都不错、哪个都有机会，希望可以捎带手都兼顾一下。
这是非常危险的想法，只有专注才有可能成功，创业公司缺人、缺钱、缺资源，集中全部资源专注于一件事都不一定成功，更何况分散资源？请记住，这世界没有捎带手可以做成的事，凡是没有下决心死磕的事不可能做成功。
第三个坑，扩张式大跃进
很多初创公司在人员扩张上、分支机构扩张上采取跳跃式发展，这非常危险。公司的成长如同造宝塔，要一层一层地造，不可能造完第一层直接造第五层，公司人员的扩充、组织机构的扩充也是一个道理，需要的是管理能力的相配套，如果不匹配，后果必然是灾难性的。
我见过太多的公司，融到资之后，迅速从五十人的规模扩充到两百人甚至更多，导致人效降低、管理失控……其结果必然是所有的支出目标都超额完成了，但是收入目标没有预期达成，公司陷入每个月巨大亏损状态，要么裁员调整恢复到原位，要么公司快速流血，直至死亡。
招人是容易的，裁员是困难的，一夜之间招两百人，所有公司都会干，但是要裁掉两百人，几乎所有的公司都需要两个月甚至更长时间，一进一出的折腾往往就让公司元气大伤，处理不好直接有生死之忧。
这三个问题都是初创公司特别容易犯的错误，也是导致创业公司死亡的最主要原因。创业不易，就如同一个刚刚出生的婴儿要长到可以结婚生子，要经历非常多的挑战，关键是不能犯下致命错误。对创业公司而言，产品不过关、多线作战、扩张时大跃进是三个致命的错误，如若避免不了，几乎必然创业失败，创始人应该时刻自省。
即使是新零售,营销上最核心的还是4P
所谓新零售，解决的是销售问题，一个企业的本质是赚利润，利润怎么来？靠卖东西，所以企业里面最重要的应该是销售人员。
我早年跟一个朋友沟通，他在500强的外企里做，他就说外企里面有一个规定，没有做过销售的人是很难升到总经理的，像在以色列的军队中，没有当过班长，是不可以被提拔为将军的，因为他认为这是最前线、最基础的东西。
所以一个企业的CEO最核心的应该是销售意识。当然为了销售，你可能做产品、做一系列的东西，但是最终的目的是销售，你的产品卖得好，你的收入就好，利润就好，产品卖不出去，没有收入，没有利润。
所以新零售是销售环节中的一个东西，在这点上来讲，当然我们必须承认现在时代变了，我们现在所处的时代已经完全变了，我们的生活方式、获取信息的方式已经完全变了，如果你不针对这些来调整你的企业的经营和销售，你的企业就会陷入困境。举个最简单的例子，如果这个班40个同学中有一个同学不用微信，他跟其他39个人，相当于生活在两个世界。
所以我认为新零售更多地应该指的是针对这种用户群的变化，借助一些现在最新兴的技术，改变我们的零售方式。但是本质没有变，销售的本质就是这4P，一切要以这4P做好为我们的终极目标，所有东西是为这个服务的。
第一，产品
最早讲独特卖点，后来讲定位，不管讲什么，关键产品有没有人愿意花钱来买。你投一块钱广告能不能赚回两块钱，是你能不能投海量广告的根本，能不能赚回来还是取决于你的产品，符合刚需的，好的产品，投一块钱的广告可以赚三块钱，你的产品如果没有抓住刚需或者是产品有问题，体验不好，你投一块钱就只能赚回五毛钱，你就无以为继。
宝洁能投这么多的广告，OPPO 、Vivo能投那么多的广告，不是因为它有钱，而是因为产品以及营销4P组合起来，让他投一块钱的广告可以赚回两块钱，支持更好的收益，所以源源不断地去投。
当然OPPO和Vivo现在还有一个策略，就是要占领所有的资源，不给竞争对手以机会，对它来讲很多广告的投放可能是浪费的，不需要投，但是也不让你竞品有机会冠名《好声音》，这就已经是垄断者，为了维持它的垄断地位，不考虑性价比的情况下，本质上还要考虑的，只不过是从投一块钱广告赚回两块钱，变成投一块钱广告赚回一块八，因为有些浪费掉了。所以产品是根本。
第二，价格
价格是很重要的因素，比如我做出来一辆汽车非常好，但是，成本要400万，我要卖600万，那你就卖不出去几台，因为全世界能买得起的没有那么多。我如果做出一个成本6万块，可以卖8万块的汽车，就可以卖出非常大的量，核心是用户需不需要这样的功能。
我们要把90%的用户在90%的情况下需要的功能做好，没必要关心10%的用户在10%的情况下需要的功能。
我曾经跟OPPO的陈总沟通过一次，他有个观点非常有意思，他说我的这个手机，就把照相功能做到极致，我有很多功能都不做，如果我提供了更多的APP，会占用我的内存，会影响我的手机运行速度，我现在是把我有限的所有能力，集中到把拍照做好，所以我的手机以拍照见长。
这就是我们在做产品的时候，应该摒弃少数用户少数时间的需求，降低成本，保证成本价格的合理性。很多产品的价格虚高，是因为成本高。成本为什么高？是因为你一股脑地把很多用户不要的功能都给他了，而且让用户感到很烦。
所以我认为过度的AI、过度的服务都是错误的，用户不需要。像我们现在的基于位置的推荐，我永远把它关掉，因为当你搜索的时候，它会跳出一堆东西，它以为它懂你，其实完全不懂你。不要把不需要的功能一股脑推给用户，来导致成本的增高。
第三，渠道
历史上的渠道，无外乎是直营代理、加盟、合营这几种变来变去。线上也是一样，线上给专卖权、独家发售权，不允许串货，不允许扰乱价格体系。本质也没变，只是说那是线上的销售，这是线下的销售。
我们曾经认为线上销售的成本是低于线下的，事实有很多人算过，线上销售的成本并不低于线下。因为电商看似说我在网站上直接销售，省掉了省级代理、市级代理的差价，但是你付出了什么？流量。为了购买流量投了大量的钱，就是小米最火的时候讲究极致、口碑、快的时候，小米依然是分众的第一大客户，包括小米上中央电视台、春晚，那是海量的钱。
所以为了购买流量，你是可以秒杀，为了让大家在这一秒过，你需要投很多的广告费，这个广告费，很可能比线下还高，仓储费用、配送费用、退货费用等等一系列的费用加起来算账的时候，未必比传统的渠道成本低。
在这个阶段里面，你要根据你的产品特性，根据你的用户特性，来设计你采用线上加线下，还是只是线上，还是只是线下，然后之间怎么结合，这样一个渠道组合，标准是有效。而不是什么时髦，或者别人是怎么做的。因为别人怎么做的，不一定对你有效。
第四，推广
传统的推广据说有五种模式，广告、公关、会议、展会、促销等等。现在又多了很多优惠券、折扣券等等，万变不离其宗。所谓的促销不外乎解决：
1、让别人知道你的产品
2、让别人想买你的产品
3、给他一点刺激，让他马上下单
就是解决这个问题。只是媒体出现了之后，你可以变化花样玩，玩的本质还是这个。但是这些方式里面哪种适合你，你应该以哪种为主。然后这种在做的时候具体怎么做，我认为根本不需要追逐概念、追逐标签，以及追逐别人怎么做。你如果去研究别人怎么做，你要研究他背后的逻辑，他为什么那么做。
做企业四个阶段，第一个阶段就两件事：做出一个有人愿意买的产品，找到一种能把它批量卖出去的方式。两个都做到了，你就可以进入第二阶段。
第二阶段：可以把你的产品卖成行业里的冠军。
然后你再进入第三阶段，多线作战。因为一个企业大到一定程度，一条产品线不行，你再去做多条产品线。这个时候你要过一关，你从组织结构到管理结构上必须适应从串联的管理方式适应到并联管理方式。
第三阶段经过之后，你才能进入第四阶段，就是生态系统。我们很多企业第一阶段没有做呢，就考虑我要做一个生态，我要布局，我要联盟，我要整合。你自己做不了的事，没人能替你做，想偷懒没戏。
就像我讲卖产品，你这4P没琢磨明白，你自己销售不出去。你想找代理帮你销售出去，最后只能是代理商把货退给你。1台能算得过来账，100万台就能算得过来账。1台如果算不过来账，100万台也算不过来账。
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