为什么公司最后留下的，都不是那些优秀的员工？

原创发布者： LuyinT 2018/07/22 11:00

企业聘用员工，招聘员工，更多的是希望员工能全身心做好公司的各项业务、各种工作；而每个员工又都是独立的个体，每个人都有自己的风格和形式，好的员工，努力的员工，做好事情的员工，都是对公司很有帮助的。

管理学上有一个死海效应，说好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为对公司内愚蠢的行为的容忍度不高，也容易找到好工作；能力差的员工倾向于留着不走，也不太好找工作，年头久了就变中高层了，这种现象叫做死海效应。

那么怎么留下好的员工呢，首先要对员工进行分类，即会有相对应的作法。有以下类型的员工：

1.白兔式员工

白兔式员工，是指公司里一类性格温和的员工，这种人态度很好，待人热情，团队意识也不错，但是能力很差，做不出业绩，也是迟早要被淘汰的。

阿里矩阵这样将其定义：小白兔对于个人能力弱，业绩长期萎靡，但目标和价值观认同度极高，工作态度极好的员工。

马云说：“公司员工一般分为三种：一种是‘野狗’式的员工，这种人虽然能力很强，但是态度很差，严重影响公司的团结，必须清除；一种是‘猎犬’式的员工，这种人不仅能力很强，而且态度认真，待人诚恳，团队意识强，正是我们珍惜的人才；一种是‘小白兔’式的员工，这种人态度很好，待人热情，团队意识也不错，但是能力很差，做不出业绩，也是迟早要被淘汰的。”

白兔式员工，也被称为庸人，也就是马云所说的第三种人，这些人愿意跟随公司，但是能力平庸，业绩平庸，不能为公司创造价值。

2.老虎型员工

老虎型员工，尤其作为领导就是心直口快，做事独裁这类型的人物。他对事情的好恶感，表现地非常强烈。老虎型的员工具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，是只要认定目标就勇往直前，不达目的决不罢休的人。

老虎型员工的优点是善于控制局面并能果断地做出决定。在一般情况下，管理者可以给予这类员工更多的责任，让他自己控制局面。但在分配给这类员工的工作挑战性比较大时，他可能会因为责任而感到惶恐不安，容易把一些情绪化的东西带到工作中去。作为管理者要给予方法上的指导，对他进行“宏观调控”，这样他就不会因为太注重速度而忽视细节，他才会觉得自己有价值。

老虎型的员工性格刚强却粗心，因此他在论述问题时显得广博高远，但对细微之处却经常疏忽。这类员工可委托其做大事。但是，在团队建设上，要根据这类员工的特点，配好“政委”，适时提醒，优势互补。特别是要有体制机制约束，可以驾驭，能够控制。

3.英雄式员工

英雄式员工是指那些靠一个人的力量就解决很多公司问题的优秀员工，这类员工在每家公司尤其是小型公司很受欢迎。

“英雄”式的员工，一个人可以挽救公司的销售年报，一个人可以解决客户纠缠多日的产品问题，一个人可以做出客户强烈要求而迟迟不下订单的产品功能——“英雄”式的人物是老板的眼中红人，很多时候简直可以说是公司的救命稻草。

别让问题被“英雄”所掩盖。很多时候“英雄”就像一个救火队员，没有他们扑不灭的火，但是与此同时，既然火没有着起来，也就忘记了去查为什么会着火——既然每次都能把狼赶走，也就忘记了补牢。但是每个人都知道，牢不补，迟早羊会被狼叼走。英雄往往是用一种“非流程化”、“非常规化”的方式解决问题，这种情况下往就会忘记了去建设一个正规的流程。

一个公司的健康运营，说到底应该依靠一个健康的流程和责任划分，而不能仅仅依靠英雄的非常规的解决问题方式。大多数把目光盯在“目标”和“结果”上的经理们，特别是一些注重业务结果而非公司运营的经理们，他们往往在解决了问题之后忽视了一个正规的流程建设。因为往往虽然问题解决了，但是并没有去想一想“问题是不是应该这么被解决”，“这种解决方式是不是在将来有可复制性”。

很多时候有了一个够用的“诸葛亮”，就忘记了把更多的“臭皮匠”培养发展成“诸葛亮”。

最实际的一个问题。如果英雄们离开了公司，公司怎么办，问题没有从根本上解决，解决问题的正确流程没有被建设起来，“平原上的珠穆朗玛峰”倒了公司就剩下高度为零的平原了，这才是万万不可取的。

4.明星员工

明星员工就是在企业中培养出一批训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的中坚力量、骨干力量，是企业的“顶梁柱”。明星员工是企业人力资源管理的“生命线”，一个公司如果没有留住并使用好明星员工，那它的人力资源管理就是失败的。

1.诸葛亮式

如果你的下属在管理上有“诸葛亮”的倾向，不要单纯地认为他只是不会授权，其实在这种表象后面可能存在三种原因：①心里有传统的“教会徒弟饿死师傅”的思想；②个人英雄主义，认为下属都不如自己，让他们做事情太费精力，而且效果还不一定好；③可能有“不法勾当”，自己一人做风险少。

2.霍去病式

对他们的管理主要是进行“心理治疗”。只有让他不断地经历挫折。并通过一些方式进行正面引导逐渐增强其心理承受能力。

从管理者的角度而言，对于这种员工主要做好两件工作：一是当你感觉到他正面对挫折或不公时，要想办法及时给他“打气”和“平反”，同时对他进行职业素质方面的培训。如果面对小挫折都没法调整，这种员工是不会有职业前途的，因为他会带着情绪去工作，当面对更大的挫折时，完全有可能背叛公司。所以，安全起见还是放弃的好。

二是为他“量身定做”一些挫折。在设计挫折时要注意做到可控同时还不能太大。在他突破了心理障碍时要及时给予奖励，这样才不会打消他的积极性。否则极有可能会弄巧成拙。

3.年羹尧式

由于雍正给予了年羹尧太多的特权，而又无法进行有效的监管，最后导致其走上了不归路。

企业管理中，如何协调天才与破坏性行为，取决于老板对团队精神和士气在组织文化中重要性的认识。并不是所有难以相处的明星员工都是麻烦，不需要一棒子将他们清理出门户。

4.杰克·韦尔奇式

要培养出这样卓越的下属，对管理者而言，最重要的工作是要建立相应的人才培养和选拔机制，给予他成长的土壤，但是这种制度和文化的建设只有公司的最高层才能推动。

对于具体怎么做，每个公司都会有自己不同的方式，但在管理时需注意两点：一是不要把自己最优秀的人才派去做“救火队长”，而应该让他去最能刨造业绩的地方。解决问题只能让公司正常运行，而创造业绩则能让公司发展。二是让明星员工不要受“庸才”拖累。如果让“庸才”呆在团队里，对明星员工是件很不公平的事。因为迟早他会发现自己累死累活原来是在为差劲的同事背黑锅，更糟糕的是还可能会逼得他们另寻出路。

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