打造商业模式的4个关键要素

经过多年驻企辅导经验,发现企业家商业模式的理解可能还停留在:我是做什么的?我靠什么来赚钱?这些问题是商业模式的一部分,但是不是商业模式的全部。

有个最好的解释,来自哈佛商学院克莱顿·克里斯滕森教授:商业模式,是创造和传递客户价值公司价值系统

商业模式包含了以下4个关键要素:

要素1.客户价值主张:商业模式的核心

客户价值主张是商业模式的第一个要素,同时也是核心要素,是其他几个要素的重要预设前提。商业模式的问题企业一定要搞清楚(即使你认为已经很清楚,也需要重复问自己):

你的目标客户是谁?(如果你知道是谁,那么可以改成:企业的目标客户还能是谁?企业能不能开发更多的目标客户?);企业能够为客户什么样的价值?企业需要完成一个思维转变,才能真正地赚到钱:那就是从“卖产品”“卖服务”“卖技术”到“卖价值”的转变。

有的企业成立,就是因为可以生产制造东西,企业会有这样一个误区:只要产品够好、服务够完善、技术够强,那么就会有客户来买单。

但是这种思维的错误几乎是致命的,这也是很多中小公司甚至大公司对自己的战略产生迷茫的原因:明明我的产品很好啊,明明我们的技术很优秀啊,明明我们的服务很强啊。事实上,市场需求和你的产品好不好是两回事,世界上有很多非常炫、非常酷的东西卖不出去。

答案很简单:没有市场。没有市场,客户不需要。或者企业没有让客户意识到他们需要。或者有更能满足客户需要的东西。泽亚咨询建议重新定位你的价值主张,因为它是企业战略成功的开始。

重新定位你的价值主张,思考你的产品,除了现有的表面上的价值,还有什么深层次的价值,是使企业战略变得更明确的核心之一。

对于【客户价值主张】,企业的竞争优势来源于:出色的、有价值的、创新的客户价值主张。

要素2.盈利模式企业收入模式和成本结构合理吗?

仅仅有客户价值主张是不够的,你能带给客户价值,不代表你能赚到钱。这是许多互联网创业公司非常容易走进的误区:他们往往喜欢描述说:当我们的用户达到2000万时,其中就会有10%的人愿意付费,那时我们就能赚到1XXXXX的钱!想法是很好的,但是实施起来呢?太多时候这只能是个故事,因为你如何保证有2000万用户,又如何保障有10%的人愿意付费呢?

盈利的可能性和真的能盈利是完全两码事。盈利需要有合理的【收入模式】,还需要有良好的【成本结构】。不然你的用户还没到2000万,你的公司先入不敷出了,或者人数到了2000万,但是大家都不愿意出钱,也是白搭。

盈利模式考验的是一家公司的销售运营

仔细核算下你的成本结构,也许企业还有很大的提升空间。许多互联网公司倒闭就因为烧钱太厉害,赚钱不给力,企业的成本结构不合理,最终只能落魄退场。

对于【盈利模式】,企业的竞争优势来源于:有吸引力的【收入模式】和合理的【成本结构】。

要素3.关键资源:企业今天的关键资源,还是明天的关键资源吗?

关键资源可以描述为“你企业的最大依靠是什么?”

没有一家成功的企业不知道自己的关键资源,没有一家成功的企业不重视和发展自己的关键资源。关键资源考验的是一家企业的执行能力

你的企业的关键资源是什么?

关键是,企业需要考虑的是:企业今天的关键资源,到了明天还是关键资源吗?

要始终保持关键资源的优越性,企业需要不断地放注意力在他们身上,培育、培养、重视,然后始终保持关键资源的可持续发展

关键资源同时也是企业竞争力的体现。许多创业者轻易地把自己的“所谓关系”当成企业的关键资源,要知道那些关系只是能够在适当的时候扶你一把,使你走得更顺畅,但是却不能推着你走。

关键资源要能转化为竞争力,而关系可不是竞争力。

没有永葆青春、活力四射的关键资源,企业就没办法可持续发展。所以企业的战略要放大力气在关键资源上。

对于【关键资源】,企业的竞争优势来源于:可持续发展的、可转化为竞争力的关键资源。

要素4.关键流程:企业的制度和流程始终在保持创新、与时俱进吗?

关键流程不仅是企业工作流程,还是企业的可持续发展流程。苹果创新制度能够保障苹果一直在创新,企业文化也确定了这一点,乔布斯的“海盗文化”能够始终使苹果公司工程师保持打了鸡血般的热情。

制度和流程的建设一直是许多公司的软肋,公司领导过分相信自己的个人能力和权威,而忽视了制度和流程的建设,导致企业内部臃肿、缓慢、人浮于事、品质频频出问题。对于【关键流程】,企业的竞争优势来源于:能保证企业执行力创造力、保障企业可持续发展的流程。

泽亚咨询认为没有科学、合理、可持续发展的关键流程,企业即使走,也走不长。

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