“如何做个好领导?”“把员工推到绝望之谷”

  • 作者 | 徐大维
  • 来源 | 公众号 良大师(ID:liang_da_shi)

下面一张类似的图,前段时间在朋友圈刷屏,是美团副总裁王慧文所发,还配了一段文字:


“有担当的管理者,一个重要的责任,就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷,至于他能否爬上开悟之坡,就看各人造化了。”

我看了一下我的朋友圈,转发的大多是领导,说明当领导的对这句话很有共鸣。

我也是当过领导的,看到后也觉得很过瘾。

因为领导们都特烦一种人:那种自我感觉良好,不知天高厚,又没真材实料的人。

遇到这种人,一脚把他们从山顶踹下去,太爽了......

可是,理性思考一下,王慧文这话说得不够完整。

如果一个领导者的主要任务,就是把属下推下去,任其自生自灭,全凭各自造化,那领导也太好当了,就比谁脚劲大,谁会施虐即可。

如果真是这样,领导者的价值又在哪里呢?

所以, 我认为这句话最好这样改:

“有担当的管理者,一个重要的责任,就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷,然后伸手去拉一把,至于能不能拉得上来,就看各人造化了。”

1.为什么要把下属推到绝望之谷?

我读MBA时,变革管理教授说,对于一个变革期企业,领导最重要的是“塑造怨景”。

我们一听,有点失望,这有啥新鲜的,“塑造愿景”这领导力名词,都快烂大街了,还有什么好讲的?

但是教授说,你们理解错了,是“怨恨”的怨,而不是“愿望”的“愿”。

因为在变革期,管理人们的恐惧,比管理人们的期望更有用。

一开始,还是不太明白,后来从事咨询管理工作,见得多了,才发现真的如此。

在一个动荡的环境,你光讲希望不行,你要先讲员工恐惧的东西,你要为员工设下一个共同的假想敌,此时,大家就会特别团结。

就如《想像中的共同体》说的:

把一群人,放在一个泥沙俱下的环境中,再让他们面临共同的假想敌,这群人马上会变得密不可分,并拥有巨大的能量。

所以,你会发现那些优秀的企业,都不会让员工特自在,他们标榜的都是一种危机文化

就像任正非常说的:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感”;

马化腾也常说:“我们随时可能像那些巨人一样倒下,你去摸摸,可能还有体温”;

马明哲也说:“平安唯一不变的就是一直在变,如果忘掉这点,那就不平安了”。

这些企业,都是在塑造一个绝望山谷,同时还给你看到一个开悟之坡,这样员工被夹在野兽与美女之间,只能拼命奔跑。

组织行为学中有个概念叫做:“祛媚”,什么意思?

简单讲,就是去掉新员工身上的媚俗,让他们认清现实的样子。

因为刚刚步入职场的新人,会把现实乌托邦化,总把职场生活想象理想的样子。

他们会对自己有过高的期望和评估。

我招过一些新人,很多都觉得自己是来干大事的,甚至给他个国家,他都能管好。

与此同时,他们对身边的同事和领导也有不合实际的指望。

他们觉得同事温情相待,领导无处不在的指导,这些都是天经地义的。

可现实往往不是这样,甚至还更残酷。

所以, 领导需要提前释放这种残酷。

因为,到了中途,再被残酷淘汰,无论对组织,还是对个人,损失都更大。

还不如一开始,就绝情一点,能留下来的,都是“祛媚”过的,以后成事概率更大。

曼联总教练弗格森在他的《领导力》一书中,曾讲过这样的事。

他在引进新队员时,会播放一段视频,是那名球员以前最糟糕的比赛。

播完后,会问:“当时发生了什么?”

其实,弗格森对当时发生了什么并不感兴趣,只是想看看球员的反应。

只有当对方说自己不够好,还能变得更好时,才代表其心智的成熟,因此可以入队。

如果把责任都推卸给别人,则说明这个人不适合在曼联。

你看,这就是弗格森的“祛媚”大法:你在外面再牛逼,来我这儿,我就先把你打回原形。

总之,把属下推到绝望之谷,在组织上是一种“怨景”塑造,而在个人则是一种“祛媚”,都是为了制造一种危机文化,就像下面这个小故事,很形象的展现这一点。

爷爷问孙子:“如果把院子交给你管理,这时猪因饲料不好暴跳如雷,狗因看门太累半夜睡觉,驴因磨坊环境太脏无精打采,你怎么办?”

孙子说:“我要给猪换饲料,合理安排狗的工作量,改善驴的磨坊环境,安抚它们,稳其心。”

爷爷暴跳:“你这败家孙子!你应该告诉它们狼来了!”

2.为什么还要拉属下一把?

我在任营业部经理期间,会有一些同行来应聘,我经常会了解一下他们跳槽的原因。

发现收入并不是主要的原因(因为这个行业水平差不多),最主要的原因是:得不到上级的指导。

曾有一个口直心快的女孩,描述她的领导,那话让我记忆犹新:

“领导总把女人当男人使,把男人当牲口使,却从不提供任何帮助......”

那女孩过来后,表现的非常出色,成为我们部门的中流砥柱。

我当时就想,竞争对手的领导难道是我们的卧底?把这么好的员工逼走,那是在给我们输送人才啊。

美国管理学家诺尔·迪奇,在一项忠诚度的研究中发现,除了收入,影响忠诚度最重要的一个因素,就是员工的受重视程度。

就像中国的一句成语:“将心比心”,你把员工推下山谷,就此不管不问,别人怎么可能有忠诚度?

而且,时代也变了,以前70、80后就职的年代,大家是“打工”思维,觉得既然端着你的饭碗,我就安安分分,听你摆布。

可现在90、00后登场,他们是“合伙人”思维,我们是一起来做事业的,你不能老打压我,你还要能帮到我才行。

时代改变,按说管理思维应该随之改变。

但是,很多管理者,似乎还没转过弯,还在提倡什么“挫折文化”、“愚忠文化”,动不动用恐吓说事,就如王慧文的这套说法,不知能被多少管理者借题发挥

可是,他们没想明白的是,那些你能吓到人,都是离不开公司的人,那些有能力离开的人,你多半是吓不到的。

我尊重的一位老领导曾对我说:

“对待属下,先抛开公事不说,人家跟了你几年,你总得帮别人长进一点吧。”

我很认可他这句话。

因为我见到的多数年轻人,都很上进,对他们来讲,最大的问题往往是:未知的无知。

也就是说,他们经历太少,很多事不知道要怎么做,更不知道哪个是对,哪个是错。

他们需要更明确的一个参照,更及时的一个反馈。

所以,往往上级的一句提醒,可以把他们从泥泞边缘拉扯回来;

领导的一点点指导,就能让他们少走很多弯路,甚至受益一生。

从这个角度,领导的一点付出,是一件性价比很高的事。

就像我与那位领导相处的5年里,经常会被各种指导。

从日常着装,到见客户的谈吐,到经营分析,甚至到对人性的理解......

那也是我成长最快的5年,就这点来讲,我还是挺幸运的。

他那句:“人家跟你几年,你总要帮别人长进”。

也是我听过最好的领导力箴言,虽然如此简单,却又显得特别的厚重。

我读过一框的管理学书籍,上过一打的领导力课程,可那些厚重的技巧,在应用时,又显得那么的肤浅。

也许,正是这世道充斥了太多厚重的肤浅,才让这种简单的厚重显得更为难得吧……

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