轮岗制度,如今已成为培养人才的一种有效方式，很多成功的公司如IBM、西门子、爱立信等都在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。
而近些年，高管轮岗也成为大小企业争相施行的管理办法，以应对管理层板结以及未来管理者的培养问题。
国内企业实行轮岗是出于什么目的，又是怎样推行的？今天我们以阿里、华为、京东、联想为例，盘点国内的轮岗制度。
一、华为：轮值CEO
轮值CEO是起源于中国华为公司的一种特殊企业文化，在华为公司，CEO由八名高管轮值出任，任职期为2个月。
大约2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立 EMT(Executive Management Team，经营管理团队)，任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。
CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。
显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。
轮值CEO作为企业最高行政首长，内部产生、短期任职、轮换坐庄。
在董事会领导下的轮值CEO制度，在轮值期间轮值CEO是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放，以推动扩张的合理进行。
轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使华为得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司CEO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他也将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的“山头”无意中在这几年的轮值中被削平了。
二、京东：文化重塑
2013年初，京东宣布了首批内部高管轮岗计划：京东市场部原高级副总裁程峻怡调至负责京东POP开放平台，而百丽旗下优购网原CMO、京东创建后的早期员工徐雷，回归京东，任市场高级副总裁一职。
京东官方称：根据公司战略建立更为清晰的人才储备梯队，并有选择地对公司中、高层管理人员进行轮岗、轮训，以通过这样的有效培养机制来拓宽高潜质管理人员的业务思维与视野，发现和培养复合型及高素质的管理人才，为京东商城未来的高速发展做好充足的人才准备。
如果抛开“轮岗论”不说，这次高管变动的事件则是，曾经出走优购网的徐雷重返京东，像以前在京东时一样，负责市场营销业务，而这部分业务正是程峻怡所负责。
而在之前两年中，京东开启了品类扩张与地域扩张的“双线扩张”策略，在高规模的考核指标下，内部管理问题已逐渐显现，所以，这次轮岗不排除这是京东资方对京东内部管理现状的不满，而安排的职业经理人。所以，高管轮岗，无疑是管理文化重塑的一部分。
2016年10月，京东突然推出了新的轮岗，导火索是震动电商界的10大腐败案件。
京东官方公布的10大腐败案件中，服饰家居事业部和消费品事业部为重灾区，除栾霁外，另有四起腐败案件来自服饰家居，有三起案件来自消费品事业部。
为了从根上解决腐败问题，京东商城除严重警告、依法处理外，推出了新一轮的轮岗。
超过10个部门关键岗位发生调换：包括服饰家居事业部的服装、奢侈品、钟表、汽车等业务线总监，消费品事业部的美妆、个护、清洁、宠物、全球购等业务线总监，另有生鲜事业部的一两名总监也均被要求轮岗。
被轮换的总监在各自的部门任职约在两年左右，个别任职较长，也有不足两年的。也没引进更多新人，就是针对京东总监及以上轮岗一遍，覆盖全部二级及以上部门，主要以拓宽视野，学习交流体验为主，周期在一到三个星期左右，不涉及原有职务的变更，并不是长期变动职务的轮岗。
关于轮岗，各家公司都有各自的考虑和实施手段，任正非自己说："华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。"
三、阿里：“杯酒释兵权”
阿里巴巴一直就有严格的内部轮职制度，管理层每年都会有调动。一个管理人员想获得更好提升，必须具备两点：一是接班人计划完成很好，二是有过轮岗经历。
在我们的HRBP/政委特训营，阿里38号员工张璞老师就笑称：“我在阿里做过设计部经理，做过HR，管理过企业大学，可是我还不是阿里职位变化最多的人。”可见阿里岗位变化的频繁程度。(想参加HRBP/政委特训营欢迎点击链接了解：HRBP/政委训练营)
这种轮岗文化是从阿里铁军开始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭晖说：“现在的大区经理都是从一线销售走过来的。岗位调动让他们重新归零，重新开发新市场，随时整装待发，一声令下就出发。从上海调广州，从厦门调青岛，从宁波调深圳，频繁调动，每次调动都牵涉到家属和人脉关系，每个人都是两三年调了五六个地方。调令下来的很仓促，反应时间有限，这些区域经理听到调动，基本上一天之内搞定。他们接到调令的第一句话就是：什么时候出发？”
2007年底，也是阿里巴巴B2B业务上市后不久的平安夜当天，马云向员工发了一封公开信，宣布旗下四大板块高层将进行“轮岗”：其中包括创始人之一、阿里巴巴执行副总裁、淘宝网总裁孙彤宇“离岗进修”，另一创始人、集团资深副总裁金建杭岗位调整。另外，李琪、吴炯、李旭晖、曾鸣、陆兆禧、金建杭等多名高管的职位出现调整。
轮岗包括两部分，一部分是“干部轮休学习计划”，淘宝网总裁孙彤宇等4名高管进入“学习期和休整期”。
另外一部分则是当时三大子公司淘宝、中国雅虎、支付宝高层“轮换”：比如原来中国雅虎总裁曾鸣调回集团，支付宝总裁陆兆禧去负责淘宝，淘宝副总裁邵晓峰调任支付宝总裁。
而在2012年，阿里集团也宣布了一项管理层轮岗计划，22名中高层管理干部涉及其中，调动跨越阿里巴巴集团旗下全部子公司。
这次轮岗调整中大多数岗位还是“专业对口”，比如淘宝商家事业部副总裁王文彬被调往天猫商家服务部，集团战略投资部资深副总裁张蔚则被调往集团参谋部等。
这次高层地震涉及阿里巴巴集团旗下四大板块。其中，阿里巴巴集团COO李琪、CTO吴炯、孙彤宇及资深副总裁李旭晖将“离开现任岗位”；集团执行副总裁、中国雅虎总裁曾鸣于第二年1月1日起调任集团参谋部参谋长；集团资深副总裁、支付宝公司总裁陆兆禧将调任淘宝网总裁；金建杭将调任中国雅虎总裁；集团副总裁、淘宝网副总裁邵晓锋将调任支付宝公司执行总裁。
阿里内部人士表示，适时让元老们走出去，是阿里巴巴集团董事局主席马云一直以来的既定方针。阿里一直希望能打造高水平的管理层，若在进修期间仍然要对职位负责，那么便无法全心投入学习。为此，参与这次“进修”的高管不保职位、不领取薪水。
也有人指出，轮岗大调整的背后是马云在强化最高管理层对全集团的掌控能力，以强力推进大阿里人员、资源整合。阿里推行轮岗制，表面上是为了培养复合型人才，实际上是为了防止出现“拥兵自重”现象。
四、联想：经验拓展
联想认为，个人为自已的职业生涯负责，公司为个人的发展提供机会。公司将为高绩效、高潜力人员提供、制订个人发展计划的机会，同时也为计划的内容运用到具体工作岗位提供机会。
联想始终认为绝大多数学习和发展都发生在工作中，最好的发展方式是基于经验或实践的发展。
当然这并不是说不重视课堂培训，联想基于岗位序列和职位层级设计了不同类型的课程，帮助员工发展。但仍然确信80%的发展是在工作中发生的。
基于经验的培养方式有很多种，例如轮岗、项目锻炼、安排新的任务等方式，通过这些方式使每个人不断学习和提高。
不同发展手段的使用均基于员工所处的职业发展阶段。这里以轮岗为例，分析联想的以经验培养人才的模式。
根据不同目的，轮岗包括两类：晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。
联想主要使用的是经验拓展性轮岗。
在联想晋升不仅仅基于潜力，还必须考虑经验。这样做能够保证管理者用最短的时间适应新的岗位，缩短胜任的时间。
因此，最稳妥的做法是，被晋升的人已经具有相关工作经验。因此，轮岗是员工跨职能、BU晋升的前提和有效的发展方法。
联想轮岗的基本原则：·上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。相隔时间至少半年。
轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工、高潜力员工、被列为后备培养对象。
轮岗人员的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。
轮岗之前需要为轮岗人员设定更高的、清晰的和可衡量的绩效标准或要求，至少要传递这样的信息给轮岗人员。
2009年，为了让轮岗更有针对性，联想人力资源针对公司高级副总裁进行了深度访谈，识别出一个基层管理者成长为高层管理者必须要经历的9种经历。
这一岗位经验分类的提出，大大提升了人才盘点后结果的可应用性。例如，当华东区总经理岗位的继任者，缺乏后端岗位的经验，因此评估时只能为2－3年的继任者”，也因为这个结果，在人才盘点结束后，组织会尽快安排他进行2年的职能岗位轮岗。当候选人弥补了缺乏的经验，他在继任名单上的位置也会得到提升。
暂无评论，点击讲两句