1. 绩效结果如何校准?

一般公司的绩效管理流程的最终有一个环节，叫绩效校准(calibration)，就是所有的管理者需要坐下来，一起看各自给团队成员的绩效打分，避免在给绩效结果的时候出现有人手松有人手紧的情况，目的是确保所有的打分结果都是公平公正。

只要绩效考核中有指标无法做到结果量化，那就注定会在绩效结果打分中存在上级主管的主观因素。比如，有不少公司的绩效打分是取决于两个维度，一个是工作任务的完成，另一个是工作行为的体现。行为部分一般就会存在主观打分的因素。所以，校准会议就成了确保打分结果公平公正的关键一步。

那么，具体校准是怎么做?谁和谁校准?

首先，是同级别的员工的校准。比如校准对象都是经理，但有的来自财务部，有的来自工程部。这时，他们的主管们就需要坐下来，互相讨论对各自下属的打分。在校准会议上，他们需要就自己的打分依据给出具体的理由，尤其是非量化部分，打分依据需要有具体的事例或细节来支持。

经常留意到人们在校准会议上，随着讨论的深入，开始不由自主地开始把不同级别的人放在一起来比较。比如，把一个产品的高级经理和一个研发的经理放在一起比较。而通常一个人的级别越高，人们觉得他的岗位越重要，做出的成绩越明显，反而给他打分的手越宽松。

而实际上，绩效对每个级别的人要求都是不同的。级别越高，理应要求越高。同样的一个挑战，一位经理解决了，绩效是优异;而另一位高级经理解决了，绩效可能只能是合格。

其次，对有跨部门工作内容的员工的校准。这类员工需要工作的各相关部门的领导坐在一起进行校准。每个人都只看到了这个员工工作的一个方面。但是，大家需要把自己掌握的情况凑到一起，才能成为这名员工绩效的最完整画面，这样才能决定他的最后考核得分。

2. 在岗时间短的人绩效怎么算?

对于那些在岗时间比较短的，最容易产生争议的是两类人：一类是新入职员工，另一类是新提拔员工。

很多公司在绩效考核中有一个规定，就是针对那些在岗时间不满6个月的员工，绩效结果不能高于某一个水平(通常自动设定为中性)。

之所以这么做，是因为通常对于一个新到岗的员工来说，头几个月是很难出绩效结果的。熟悉岗位内容和周围同事就需要一段时间，再花一些时间让工作上手。这样算下来，到这名员工真正开始融入整个企业环境，开始产生绩效结果已经是几个月之后的事情了。

所以，在这种情况下，那些在岗不满6个月的员工确实很难称得上有高绩效。

我也见过有经理把入职不满6个月的员工定为优秀绩效的情况。通常遇到这种情况，作为上级主管或校准会议主持人，我们必须追问几个问题：

一个新员工在短时间内就能够获得优异绩效，这就意味着他的表现已经大大超越了岗位对其的要求，那这是不是也存在当初对他的岗位要求过低的可能性呢?现在绩效已经是优异了，明年如何管理这名员工对绩效结果的期望值呢?他的绩效还存在哪些提升的空间呢?

3. 避免以偏概全

我在参加绩效校准会议的时候，发现有的管理者会带着一些偏见去给下属评定绩效。

一类是以近概全：就是根据近期该员工身上发生的一件事来决定最后的打分。

人们的记忆往往都是短期的，把最近的事情记得最清楚。某员工最近表现得突出的某件事往往给人印象深刻。然后在打分的时候，经理对员工的印象就容易被这件事所左右，而忽视了我们是在给一个员工的全年绩效表现评分，他最近这段时间的表现只能代表一个时段，并不能掩盖他在全年其他时段的表现。经理依然需要结合全年的表现来综合打分。

一种是以小概全：和上一种情况类似，人们往往对一些小事印象深刻，然后容易以这种小事来决定自己心目中对一个人的印象，忽略了该员工全年整体的表现。

在校准会议中，假如遇到有经理引用一些小的或近期的案例来以偏概全，我们也需要多问几个问题：这些案例在多大程度上具有代表性?是否能说明该员工全年一贯的表现?

4. 要不要强制分布?

绩效结果要不要强制分布，在我们自己的团队中经常辩论这个老话题。其实，市场上也是分作两派。

强硬派推崇当年韦尔奇的做法，绩效结果必须强制分布，比例不一，有的是20-70-10，有的是10-20-60-10，等。不管比例如何，整体基本呈正态分布。两头两尾的人员分布是少数，绩效最差的那部分人通常是要遭到被企业淘汰的厄运。

强制分布也容易带来很多问题。韦尔奇当年就在书中陈述了GE搞强制分布，在有些部门造成了适得其反的结果。比如，疏远了同一团队的同事之间关系，不利于团队精神;经理容易搞表面文章来应付公司，把已经离职甚至离世的员工归类为绩效不合格，等。

人性派推崇不搞强制分布，完全相信管理者的能力和判断，相信他们可以严格按照公司的标准来考核员工的绩效结果。

但这样做有一个重要前提，那就是管理者必须高度成熟和自律，他能够真正在考核过程中贯彻好公司的绩效标准。

不然，这样做就容易出现另一种问题，最后弄成大锅饭。大家都知道，绩效结果是要和绩效奖金挂钩的。如果没有强制分布的压力，经理很容易给每个人都打一个不错的分数，你好我好大家好，最后的结果就是奖金分配都一样。这样做的负面效果就是挫伤了那些绩效真正优秀者的积极性，甚至会造成他们的离职，受损失的是团队和企业。

要不要强制分布，其实没有一个标准答案。

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• 图片：全景视觉

1. 绩效结果如何校准?

一般公司的绩效管理流程的最终有一个环节，叫绩效校准(calibration)，就是所有的管理者需要坐下来，一起看各自给团队成员的绩效打分，避免在给绩效结果的时候出现有人手松有人手紧的情况，目的是确保所有的打分结果都是公平公正。

只要绩效考核中有指标无法做到结果量化，那就注定会在绩效结果打分中存在上级主管的主观因素。比如，有不少公司的绩效打分是取决于两个维度，一个是工作任务的完成，另一个是工作行为的体现。行为部分一般就会存在主观打分的因素。所以，校准会议就成了确保打分结果公平公正的关键一步。

那么，具体校准是怎么做?谁和谁校准?

首先，是同级别的员工的校准。比如校准对象都是经理，但有的来自财务部，有的来自工程部。这时，他们的主管们就需要坐下来，互相讨论对各自下属的打分。在校准会议上，他们需要就自己的打分依据给出具体的理由，尤其是非量化部分，打分依据需要有具体的事例或细节来支持。

经常留意到人们在校准会议上，随着讨论的深入，开始不由自主地开始把不同级别的人放在一起来比较。比如，把一个产品的高级经理和一个研发的经理放在一起比较。而通常一个人的级别越高，人们觉得他的岗位越重要，做出的成绩越明显，反而给他打分的手越宽松。

而实际上，绩效对每个级别的人要求都是不同的。级别越高，理应要求越高。同样的一个挑战，一位经理解决了，绩效是优异;而另一位高级经理解决了，绩效可能只能是合格。

其次，对有跨部门工作内容的员工的校准。这类员工需要工作的各相关部门的领导坐在一起进行校准。每个人都只看到了这个员工工作的一个方面。但是，大家需要把自己掌握的情况凑到一起，才能成为这名员工绩效的最完整画面，这样才能决定他的最后考核得分。

2. 在岗时间短的人绩效怎么算?

对于那些在岗时间比较短的，最容易产生争议的是两类人：一类是新入职员工，另一类是新提拔员工。

很多公司在绩效考核中有一个规定，就是针对那些在岗时间不满6个月的员工，绩效结果不能高于某一个水平(通常自动设定为中性)。

之所以这么做，是因为通常对于一个新到岗的员工来说，头几个月是很难出绩效结果的。熟悉岗位内容和周围同事就需要一段时间，再花一些时间让工作上手。这样算下来，到这名员工真正开始融入整个企业环境，开始产生绩效结果已经是几个月之后的事情了。

所以，在这种情况下，那些在岗不满6个月的员工确实很难称得上有高绩效。

我也见过有经理把入职不满6个月的员工定为优秀绩效的情况。通常遇到这种情况，作为上级主管或校准会议主持人，我们必须追问几个问题：

一个新员工在短时间内就能够获得优异绩效，这就意味着他的表现已经大大超越了岗位对其的要求，那这是不是也存在当初对他的岗位要求过低的可能性呢?现在绩效已经是优异了，明年如何管理这名员工对绩效结果的期望值呢?他的绩效还存在哪些提升的空间呢?

3. 避免以偏概全

我在参加绩效校准会议的时候，发现有的管理者会带着一些偏见去给下属评定绩效。

一类是以近概全：就是根据近期该员工身上发生的一件事来决定最后的打分。

人们的记忆往往都是短期的，把最近的事情记得最清楚。某员工最近表现得突出的某件事往往给人印象深刻。然后在打分的时候，经理对员工的印象就容易被这件事所左右，而忽视了我们是在给一个员工的全年绩效表现评分，他最近这段时间的表现只能代表一个时段，并不能掩盖他在全年其他时段的表现。经理依然需要结合全年的表现来综合打分。

一种是以小概全：和上一种情况类似，人们往往对一些小事印象深刻，然后容易以这种小事来决定自己心目中对一个人的印象，忽略了该员工全年整体的表现。

在校准会议中，假如遇到有经理引用一些小的或近期的案例来以偏概全，我们也需要多问几个问题：这些案例在多大程度上具有代表性?是否能说明该员工全年一贯的表现?

4. 要不要强制分布?

绩效结果要不要强制分布，在我们自己的团队中经常辩论这个老话题。其实，市场上也是分作两派。

强硬派推崇当年韦尔奇的做法，绩效结果必须强制分布，比例不一，有的是20-70-10，有的是10-20-60-10，等。不管比例如何，整体基本呈正态分布。两头两尾的人员分布是少数，绩效最差的那部分人通常是要遭到被企业淘汰的厄运。

强制分布也容易带来很多问题。韦尔奇当年就在书中陈述了GE搞强制分布，在有些部门造成了适得其反的结果。比如，疏远了同一团队的同事之间关系，不利于团队精神;经理容易搞表面文章来应付公司，把已经离职甚至离世的员工归类为绩效不合格，等。

人性派推崇不搞强制分布，完全相信管理者的能力和判断，相信他们可以严格按照公司的标准来考核员工的绩效结果。

但这样做有一个重要前提，那就是管理者必须高度成熟和自律，他能够真正在考核过程中贯彻好公司的绩效标准。

不然，这样做就容易出现另一种问题，最后弄成大锅饭。大家都知道，绩效结果是要和绩效奖金挂钩的。如果没有强制分布的压力，经理很容易给每个人都打一个不错的分数，你好我好大家好，最后的结果就是奖金分配都一样。这样做的负面效果就是挫伤了那些绩效真正优秀者的积极性，甚至会造成他们的离职，受损失的是团队和企业。

要不要强制分布，其实没有一个标准答案。

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