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当领导,要撕得下脸皮

01

最近,到一家我担任管理顾问公司走动时,碰到一个区域总经理在召集下属开会,便进去旁听了一会儿。

一开始时,听到区域总经理在发脾气:

你们看我平时好说话,不说你们,你们就拿我不当回事。今天开个会,大部分人都迟到,是不是藐视我啊?

我听到后来,才明白了是怎么一回事。

在今年一季度公司绩效考核中,这个区域成了倒手第一名,遭到了董事长批评。区域总经理便把各个下属小区经理叫过来开会训话。

我从旁观者角度分析,这个区域成倒手第一名,既有客观环境不利的因素,也有区域总经理个人领导方式存在“老好人”问题、致使监督责任落实不到位的原因。

他的问题表现在三个方面:

(1)“说到,不说破”。这是区域总经理的口头禅。他往往对下属提岀工作要求时,不当面说明违反纪律的后果与处罚办法,而是喜欢绕来绕去扯一堆养家与荣誉之类的大道理,最后来一句“都是大人了,你懂的”。

(2)不能做到发现问题及时批评及时纠正。等到问题积累很多、难以收拾的时候,即积重难返时,再怎么着急怎么发脾气也无济于事了。

(3)没有用处罚手段,不善于“杀鸡给猴看”。在中层低层做管理,确实不好做,受夹板气,不能像大老板一样无所顾忌地批评下属甚至骂人,也没有足够权力奖罚,很多时候不敢做恶人,须靠做好人与培养同下属的感情来调动人。

我想,管理者应该策略性地运用好处罚手段以提升管理效率。比如,抓住适当时机来处罚个别员工,以“杀鸡给猴看”,从而一战树威,并在不伤感情情况下让其他大多数员工看到违纪的处罚后果,产生警示作用,使之长记心而不敢违规,这是对下属的爱护。

作为上级管理者,也要体谅下级管理者的难处,该放权的要放权,该帮下级管理者树威时,就不要让他在他的下属面前失威,要让下级管理者放下包袱,大胆严格地开展管理。

02

我做管理多年,下属们背后都说我很厉害,“杀伐果断”。其实他们不知道,我早年刚做领导时,也是个一团和气、抺不开脸面的人。

那时,曾有一个负责技术的员工,常常公私不分,把公司的东西据为己有,虽不严重,但影响很坏。

因为关系很熟,我总是下不了狠心作出辞退决定

直到有一天该员工自己提出辞职,这个问题才有个了结。

记得他离开公司时,我正巧站在大门口。我见他背个大挎包,猜想包里肯定有公司的品,心里在说,应该叫住这小子让他作个工作交接,但嘴里却张不开口。

事后其它接替的员工清点他管理的东西时,发现少了一些值钱的物件,由于没有交接手续,也就不了了之。

03

一个当部门领导或公司领导的人,应该修炼出与普通人不一样的素质。该有亲和力的时候就须有亲和力;该不讲情面的时候就须不讲情面,不能一团和气,做老好人

我想,以下三点是每个管理者应该做到的:

(1)敢于事先对下属提出明确的目标标准、要求,敢于说狠话,告之违纪与完不成任务的后果。就像部队长官在作战指挥下令时常说的一句话,“完不成任务,提头来见”。不要含糊其词。

至于措辞是刚硬,还是柔和,可因人因时因管理风格而定。

(2)敢于严格监督,及时发现问题,及时纠正问题,及时照章处罚,以免积重难返或“埋雷”。

“凡百事之成,也必在敬之”,管理的首要任务之一就是培养员工制度的敬畏。有的企业存在一些老问题,反复出现,主要原因便是中低层干部不愿做“恶人”,该罚不罚。

如此一来,下属既不敬畏制度规定,又不敬畏上级领导,管理便失控了。

(3)敢于及时撤换、辞退不合适的干部与员工。

这也是从根本上解决问题的一种办法。撤换、辞退不合适的干部与员工,对这些干部与员工也并非坏事,可以使他们重新去寻找合适的机会,以免呆在不合适的地方耽误人生。

04

管理者撕不下脸皮的原因,往往因为:

一是性格上软弱,或缺锻炼,缺自我加压。

二是出于小心眼计较,不愿为公司利益由自已做恶人。有此心态就失职了,因为公司聘请你做管理干部拿这份薪水就是来做“恶人”的。

三是糊涂,分不清仁义与老好人的区别。如果在下属犯错时只是一团和气地说几句,不能严格纠错而使之一错再错,反而是害了下属。

真正的仁义,便是高标准、严要求地管理员工,帮助员工改正错误,获得进步和成长。

当领导讲大局,还是讲个人情面?讲和气,还是讲斗争?这对每个管理者都是一个必须作出选择的艰难时刻。

管理者的角色责任决定了管理者不能沉陷于个人利益情绪应该从集体组织的大局出发,做好一个“目标人”与“原则人”。

“个人情面”与“和气”都是手段,这些都要服从既定的事业与工作目标。为了集体组织的目标与自己个人职业发展的前途,一切阻碍都须克服,逢佛杀佛,逢魔杀魔,该撕破脸皮就要撕破脸皮。这虽然很有压力,但这是必须付出的一种管理成本

也只有这样,才能领导团队,实现目标,战无不胜,成就大事。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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回归原点,还是团队目标的问题

2019-05-30 09:25