刘润对谈吴军:给腾讯和所有上进企业的4点建议

什么是企业的“基因”?它会如何影响企业的业务、发展以及转型呢?

如果不了解基因,企业在面对不适合自身基因的新业务时,就会显得力不从心。

我们研究企业的基因,不是为了解释死,而是为了寻求生。

那么,我们如何利用好基因的作用,更好地发展业务或是完成转型呢?

刘润与吴军老师的对谈中,给出了所有答案。

以下,尽情享用~

吴军老师是我特别敬佩的老师。

他是计算机科学家,是自然语言处理技术的先驱者,是谷歌公司的智能搜索科学家、腾讯公司的前副总裁,同时也是硅谷著名的风险投资人、畅销书作家。

他著有《数学之美》、《浪潮之巅》、《硅谷之谜》、《智能时代》、《文明之光》、《大学之路》、《全球科技通史》、《见识》、《态度》等。

本本都是超级畅销书。我们全家都是他的书迷。

最近,他在采访中谈到“腾讯没有to B基因”,一时间变成了全民热点,引起了很大的争议。

我自己是一个战略顾问,也在帮很多传统企业做转型,“企业的基因”一直是我非常重要的研究领域。

所以,这一次我专门联系到吴军老师,想要跟他聊一聊,说腾讯没有to B基因的时候,到底是在说什么?这背后有什么样的逻辑

我把访谈的内容整理出来,分享给你。

这次访谈,我们总共聊了两件事:

1、to B和to C到底有什么区别?

2、它们之间的区别,是基因层面的,还是能力层面的?

一、什么是企业的“基因”?

吴军老师说:to B和to C,它们的区别在于基因层面。

听到这里,我特别感兴趣,我问吴军老师,你是怎么定义“基因”的呢?到底什么是“基因”?

吴军老师说:基因这个词儿,用在企业界其实更晚一些,它最早是有完整理论的,翻译过来叫做“创始人的作用”,这个理论在1942年左右就被提出来了。

它指的是,任何一个组织在形成过程中,都会受到早期创始人意识形态的影响,而且这个影响持续的时间还很长。

比如,美国建国距今已经200多年了,但今天你去到波士顿地区,还是能够感受到来自于当时英国清教徒移民的文化,这几乎很难被其他文化所融合和改变。

公司的发展其实也同样,很大程度上是受到创始人意识形态所限制的。

比如,一家公司一开始的核心成员有十几个人,他们的价值观和做事方法是相同的。那么慢慢吸引进来的人,他们的价值观和做事方法也都类似。

也许有一些人不认同这样的价值观和做事方法,但经过几轮迭代,他们也会主动或者被动地被筛选出去了。

慢慢地,这样的价值观和做事方法就会被强化和固化,也就形成了这家公司独特的基因。

基因不是表面上所做的业务,而是内在的价值观和做事逻辑

例如,IBM一开始做制表机,后来做计算机,再后来干脆直接卖服务,虽然表面上,他的业务变了,但这其实都是在同一个to B的基因之下,生长出来的不同能力

它从一开始,就是做to B(面对企业)的,他强调销售和服务,to B是IBM骨子里的基因。

再比如,微软一开始做PC,后来又做云计算,它的基因变了吗?

其实没有。微软也一样,直到今天,它在世界各地(除了中国,中国是个特例),做的都是to B的业务。

它的Windows、office等系统,是面向企业用户的,在美国,他会数你的企业有多少张办公桌,一张办公桌收2到400美元,按桌收费。

因为要满足各种公司、上上下下的所有需求,所以它的Windows、office等系统,功能非常强大。

苹果公司,一开始做的就是to C,它面向个人用户。因此它的功能并不一定最多,但它更关注颜值,更关注体验。

微软和苹果之间的基因区别,其实从创始人——盖茨乔布斯——本人身上就能够看出一二。

盖茨从一开始,就想通过微机挑战IBM这个权威,他面向的是企业用户;而乔布斯,他一直强调艺术和技术的结合,他面向的是个人用户。

公司的长期发展,会持续受到早期创始人意识形态的影响。这就是企业的“基因论”。

二、企业基因的3要素

吴军老师把“企业的基因”解释得非常到位。我作为战略咨询顾问,对“企业的基因”稍微有一点点研究,我试图来补充和总结一下:

“基因论”并不是宿命论。

我们研究企业的基因,不是为了解释死,而是为了寻求生;不是用来安慰失败,而是用来研究如何再次成功。

克里斯坦森写过一本书,叫《创新者的解答》,他在书中说:

所谓“基因”,拆解开来,有三个东西——价值观流程资源

1.什么是“价值观”?

价值观,就是你心中的那个坚信:什么都会错,这肯定不会错。

传统金融觉得:什么科技金融,你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下,干了一些非法的勾当而已,你懂什么风险管理?你懂什么信用管理

这就是价值观。

而科技金融觉得:你们这些银行,老朽、腐败、低效率,你那叫什么风险管理?你只不过把200万的房子拿过来抵押给人家100万,你有什么风险

你试着在没有抵押的情况下,也能把钱借给人家,再收回来,这才叫风险管理。

这也是价值观。

你觉得谁是对的?我们今天不讨论这个问题,因为讨论这个问题,是要打起来的。

价值观最大的特性之一,就是很难被改变;而且,成功次数越多、时间越长,越难被改变。

“把产品做好,就可以不看人脸色”,这是很多to C互联网公司工程师导向的价值观。

但这一定“对”吗?或者说,放之四海而皆准吗?

在很多to B的公司,是销售导向的价值观:客户就是你的亲爹亲妈,对也要伺候,不对也要伺候。

你觉得谁是对的?我们今天不讨论这个问题,因为讨论这个问题,也是要打起来的。

2.什么是“流程”?

真正的转型部门,与成熟流程通常是格格不入的,一生下来,就会受到暴击。

比如,集团财务部会问转型部门:你明年预算是多少?

转型部门负责人说:哎呀,明天怎么做,我都不知道呢;明年怎么做,我哪儿知道啊?明年的钱,我花到哪里是哪里,您看行不行啊?

集团财务部估计一巴掌就拍过去了:你怎么不上天呢?我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算,你不告诉我你明年打算花多少钱,我怎么给你留呢?

可是你想一想,你当年创业的时候,懂什么叫预算吗?

创业时,估计你完全不懂什么叫预算。你不知道要花多少钱,也不知道怎么花。不停尝试。

直到成熟后,才开始建立预算制度。那你为什么要用预算制度,管理转型呢?

因为你在成熟期待久了,就再也受不了“不可预测”。

3.什么是“资源”?

假如,一个人把A这件事干得非常好,当了副总裁。但是,现在公司转型了,更需要干好B这件事的能力

一开始所有人欢欣鼓舞,转着转着,A突然意识到:啊?原来转型成功,就是以干掉我为代价的啊?

他会立刻从转型的推动力,变成转型的阻力。

企业,是由个人叠加而成的,但又不同于个人。

每一个组织里的人相互作用时间久了,都会慢慢显现出区别于个人的、独特的群体属性,甚至生命特征。

这种体现为稳定的价值观流程和资源的生命特征,就是企业的基因。

基因一旦形成,就很难改变。但也不是不能改,只是其难度,远远大于拔牙、减肥,或者练出八块腹肌。

三、基因与能力之间的差别

明白了什么是基因,那么问题就来了。

为什么吴军老师说,to B和to C的差异,是在于基因层面,而不是能力层面呢?

想要理解这个问题,我们要先理解,基因层面和能力层面之间的差别,到底是什么?

先天具备的,叫基因;后天习得的,叫能力。

我举个简单的例子。

你会长出双手,是因为你有手的基因;而你会用手来写字、搬砖、锄地,这是后天所习得的能力

但这些能力成立的前提是,你首先得有手的基因;如果你没有,那你想学会写字、搬砖和锄地,就会非常困难。

达尔文说:竞天择,适者生存。这讲的就是基因层面。

而我们经常说的:用进废退。这讲的就是能力层面。

如果你想要获得的新能力,在于能力层面,那你只要通过学习就可以了。

比如,你已经拥有了手的基因,这个时候你想学会打字,你只需要学习一下就好了。

但是,如果你想要获得的新能力,在于基因层面,那么就必须通过进化,也就是基因的变异,才能习得。

这个道理,对应到企业中也一样。

在我们讨论企业转型问题的时候,我们首先要区分:企业想要获得的新能力,是在基因层面还是能力层面?

不同的层面,对应的方法论是完全不同的。

基因层面,对应的方法论是转型,而能力层面,对应的方法论是升级。

四、解决基因问题,依靠“转型”

明白了基因和能力的差别,我们再来回答刚才的问题:

吴军老师为什么会认为,to B和to C的差异,在于基因层面,而不是在于能力层面呢?

吴军老师说:因为这涉及到了价值观

在一些to C的公司产品经理是“一等公民”。在他们的价值观里,只要产品做得好,其他都不重要。

因此销售服务人员就显得非常弱势。做贴身服务的人,可能不但不会获得奖励,反而会被别人看不起。

但是,在to B的业务里,贴身服务极其重要。

这个时候你想要转型做to B,“产品至上”的价值观和文化不但不会帮助你,反而会成为非常大的阻力。

当价值观和文化开始成为你的阻力时,你就要知道,这是基因的问题。

吴军老师举了一个很好的例子:

美国有一家做早期癌症检测的公司叫Grail,它的测序量和计算量都排在世界前几,当时Google亚马逊都想做它的云计算生意。

这家公司的创始团队都是从Google出来的,但是它的云计算服务并没有选择Google,而是选择了亚马逊。

为什么?因为企业的云计算业务,服务非常重要。

在Google,如果你想要派20个全职工程师,专门去为企业做支持服务,几乎没有工程师愿意去。

因为Google的基因是to C的,Google的工程师会觉得,服务企业对我的职业发展没有任何好处,你要是一定让我去服务企业,那我就换项目

但是亚马逊不同,它有着to B的基因,所以它派出一个20个全职工程师团队专门做服务,就非常容易。

这种差别就来自于基因层面。

转型之前,你一定要先区分问题到底是来自基因层面,还是能力层面。

如果你不做区分,你就会认为,我只要努力就可以了。

但是如果问题来自基因层面,你越努力,内部的阻力就会越大,你就越无法转型。

所以,承认问题来自于基因层面,这是第一步。承认问题来自于基因层面,这并不意味着,你就没有办法改变了。

改变基因,也是有相应办法的,那就是——转型。

五、基因转型的4个方法

关于转型,吴军老师提出了4个特别好的建议——

1.不论哪种基因,只要能把它发扬光大,就足以做得非常成功

千万不要觉得,我一定要同时拥有多种基因,把多个方面都做到极致,比如又想销售第一,又想产品第一,还想研发第一。这你是做不到的。

你不可能三条马路一个人走。

任何一个基因,都有它的优势,只要在你边界内把一个做到极致,就足以非常成功。

你看今天市值世界前十的那些大公司,大部分都是单一基因。

一个,就足够了。

2.当你不得不转型,也就是需要改变基因的时候,你需要有很大包容性

当一个企业不得不转型时,通常是它所在的行业开始下行了。

在这种情况下,你需要的转型策略,通常不是你自己母体的转型,而是需要“生儿育女”。在每次生儿育女的过程中,基因就有机会发生突变。

什么意思?

海尔为例。海尔是一家年收入2000亿的商业帝国,全球第一的白色家电品牌

如果时代发展,家电行业巨变,大家不再需要冰箱和洗衣机,其中1000亿收入就面临巨大风险。那个时候,你到哪里去找1000亿收入来补呢?

如果我们找的是1个亿收入的商业机会,可能满地都是。而能让一家公司获得1000亿收入的商业机会,一个时代也没几个。

所以,海尔采取了“生儿育女”式的转型方法,把机构分成平台、小微、创客三层。

海尔是平台,生下的2000多个儿女是小微,员工是创客。给儿女们资源资金的支持,你们去发展吧。谁能从市场上拿到投资,表示你们成年了。

这2000多个小微,可能生生死死,最后活下来的,就能延续海尔的辉煌。

在“生儿育女”的转型当中,你要注意的是,需要给你的“儿女们”足够的自由。

硅谷的成功,来自于它对叛逆的宽容,以及对失败的宽容。

转型的时候也同样,你得允许你的“儿女”做事方式跟你不一样。这样你才有可能转型成功。

3.如果你在某个基因上真的有缺陷,那你要懂得横向合作

比如你的服务就是做不好,那你可以去和服务做得很好的企业,比如IBM合作。

IBM实际上不光在卖自己的服务,它其实还在替很多企业做IT服务,在服务方面,它特别擅长。

合作共,这也是补自己基因缺陷的好办法

4.相比于国外,中国IT行业的to B的历史实在太短,所以还需要多学习

中国几家上市的to B软件公司,包括东软、青山、用友金蝶等等,它们的市值加起来才是Adobe的一半,而Adobe都不能算是一个太大的软件公司。

我们IT行业的to B的历史实在太短,也没有形成很成熟的市场

相比之下,国外的很多to B企业,比如Oracle、IBM、微软、Adobe都做得比我们好很多,我们需要向他们多学习。

六、最后的话

“基因论”并不是宿命论。

我们研究企业的基因,不是为了解释死,而是为了寻求生;不是用来安慰失败,而是用来研究如何再次成功。

吴军老师在之前的采访中说,腾讯没有to B基因,其实并不是说腾讯就做不好to B业务。

腾讯当然可以做to B业务,只不过他最大的阻力来自于现有的基因。

想要真正做好to B业务,就需要承认这是基因层面的问题,然后在基因层面去做一些改变,才有机会转型成功。

理解了这些逻辑,我想你就会明白,吴军老师说腾讯没有to B的基因,其实并不是表达对腾讯的不满,而是在表达一种发自内心的关爱。

前20年,腾讯在to C领域,非常成功;希望后20年,腾讯能够继续在to B领域,再创辉煌。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者:刘润,润米咨询创始人,商业类头部公众号《刘润》、50万学员《5分钟商学院》主理人,前微软战略合作总监,国内知名商业顾问。来源:【刘润】微信公众号(ID:runliu-pub),一个洞察商业本质的公众号。

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