- 文／丁海航、卢夜
2019年了，传统行业被用工荒考验着。知识型员工的管理已被视为本世纪最大挑战，首批00后新员工的“难伺候”愁白了多少管理者的头。
作为职员，我们总是赶不上企业这波晋升机会，不禁想问：“我业绩不差、能力不差、人缘不差，为什么被晋升的总不是我？”
本文对中国人民大学教授&博士生导师丁守海老师进行了采访，根据其专著《人力资源管理实操十一讲》将其中部分思想进行提炼整理，总结了6个切实可行的方法，帮助读者们在工作中主动弥补企业不足、提升工作效率，解决晋升难的问题。
一、我们大部分人都生存在“弱人力资源管理型企业”中
公司员工小李，因为自己的年终奖分配不合理，反应给了直属领导。直属领导从个人角度认同小李的观点，但他认为保持薪酬奖励公平性是人事的职责，建议员工直接找人事反应该情况。
随后，小李把事情反应给了人事。人事了解情况后，答复小李“规则是不可能做到面面俱到的，同时，自己也没权利调整该规则，但规则之下，建议小李找直属领导根据实际情况进行调节”。
直属领导得知小李向人事反应没能解决问题后，觉得自己也没权利调整薪酬，也想不出能给员工什么补偿？无法给小李作出合理解释，只能将该事搁置。
通过此事，员工小李对公司的公平性产生了怀疑，工作积极性大不如前。
上述例子，就是“弱人资管理型企业”的通病：或因老板奖惩随意，或因人岗固化、制度死板，缺乏相应的人资管理知识，往往耽误了工作效率，更耽误公司的长远发展。
企业B因管理成本居高不下，为降低成本空降了一个中层管理者作为管理的部门长。部门长因没有实际的工作内容，就只能插手他人工作，与下属抢活干，来体现存在感。
这就打破了原本下属有序的工作开展状态，造成了下属的工作混乱。
下属不再知晓什么是该自己干的活儿，什么活儿要让给领导来做。同时，下属也开始根据领导喜好，不再根据管理规定和岗位职责做事。事事请教领导，事事征求领导同意。
到了年底，管理部门人均效率自然降低很多。这样企业的管理成本真的降低了吗？
我们将企业分为两种，一种叫强人力资源管理型，一种叫弱人力资源管理型。
“强人力资源管理型企业” 在此类问题的处理上就大不相同。它们薪酬分配制定相对更合理，不至于产生质疑；或出错后积极答疑和纠错，不至于产生不满。
诸如“华为”、“麦肯锡”和“丰田”等“强人力资源管理型企业”，内部几乎不存在长期人岗错位现象，其人岗资源配置基本能按照企业战略发展的需求进行部署，可以实现基于财富创造的人事选取、任用、激励和培训的合理资源配置，个人和企业都能得到良好地发展。
而“弱人资管理型企业”或因人资专员配置不足、或因老板奖惩随意、或因人岗固化、制度死板，或因管理者缺乏相应的人资管理知识，往往有其自身不足。仅能完成工资分配、人员调动、晋升、培训等方面的基础需求，而无力从企业发展战略层面考量问题。
弱人资管理型企业往往因人资管理活动无力延伸到企业战略层面，而在人资管理和直属领导间产生管理空白，导致问题多发，通常发生在九个环节：
- ①考虑问题时忽视涉及到的隐性成本；
- ②制定岗位职能时难以呼应企业战略；
- ③用人违反“五定”原则；
- ④工作陷入被动开展状态时，人员调配机制不足；
- ⑤有问题长期被搁置时，内部沟通渠道不畅；
- ⑥存在人资规则问题，且短期无法改变；
- ⑦信息滞后且数据采集能力弱；
- ⑧薪酬或绩效考核起不到激励员工的作用；
- ⑨平均主义盛行，进而影响劳动能动性等问题。
我们大部分人都生存在“弱人力资源管理型企业”中， 作为此类企业的员工，比其他人多懂一点人力资源管理知识，将是你晋升路上的最大助力。
二、6个方法：有效“补弱”，系统思考
1、内部推荐和转岗
就像某著名公司人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一些。”这话说来容易，要做到却很难。
企业存在人岗错配现象；个人能力固化，职业发展受阻；需要降低招聘成本时，都可以通过 “内部调配”的方法来解决。因为该员工已经在企业内工作一定时间，熟悉组织人员、工作程序、政策以及组织特性，同时该员工优点和缺点都已经被企业知晓，这可省去重新适应的过程。
需要特别注意的是，对于人员调配或者变动，人力资源部门是公司的唯一出入口。具体的操作路径是：原部门或者员工个人填写《异动表》，经人力资源部门进行测评，原部门建议并推荐新部门，新部门及本人同意，人力资源操作完成内部转岗。如果新部门并不接受该推荐，人力资源部门可以根据用人岗位的需求，在企业内部再走一遍招聘程序。这样，既做到了合理调配企业现有资源，提高了人才留存率，又降低了市场招聘新员工的试错成本。
世界500强企业微软已经发展为“只要有人要，不需要主管领导同意，就可以调岗”，因为其理念是“当竞争对手想要挖你的人时，会事先征求你的同意吗？”
2、恩威并施
在企业管理中，有一个被人熟知的“胡萝卜＋大棒”的管理手法，这种手法又叫“左手奖励，右手惩罚”，说到底就是奖惩结合、恩威并施。
我们都知道奖励和惩罚都是有时效性的，奖励过了生效期，就会自动转为保健因素，失去激励员工的功用。惩罚远离犯错点，就会淡化会就衍生抱怨，无法起到警醒作用。因此奖罚的及时性就显得非常重要。
除了及时性，在奖罚的选择上还应视情况而定，给员工最想要的奖励。但是有时候奖励资源有限，例如在选拔晋升人员的过程中，出现与晋升者天赋或能力相当的员工落实选的情况。这时就需要我们做一些激励调整。放到化学方程式中就叫 “氧不够水来凑”，奖励或晋升机会也是一样道理。
了解员工隐藏的诉求，然后给出满足诉求的解决方案。比如提供想要的培训机会；帮助解决孩子升学问题；情感问题……这也属于奖励，只要在总量上做到大致平衡，原则上有功必奖、有过必罚，就能让员工保持健康心态，维持成长速率，提高企业人才效益。
3、同一种目的，不同种诉求
管理的本质是挖掘员工的心理诉求。这种诉求不是来自个人欲望的满足，而是企业给予员工安定的工作条件和精神激励，真正做到能给员工带来快乐、幸福、满足感和成就感。
人们常常探讨80、90员工管理难的问题，实际上8090后甚至00后，跟70后并没有什么本质区别，只是由于每个年龄段的心理活动规律不尽相同，员工的诉求也不一样：好比70后更在乎物质激励，80后倾向职业是否得到好的发展，而90后、00后更在意自我感知。
所以我们需要通过各种渠道去了解员工，利用大数据去梳理和了解他们的心理诉求；还可以辅助进行性格测试、职业能力评估，布置工作任务时，充分发挥他的个人天赋、职业能力，给与试错机会。带着营销思维去了解员工，关注员工，然后给出相应解决方案。
4、做“五定” 补足计划
“弱人力资源型企业”常常会在岗位设定上违反“定岗、定责、定编、定薪、定员”的五定原则，造成局部人员闲置或紧张问题的出现。作为谋求晋职者，我们可以事先做好非“五定”岗位的补足计划，以便在企业出问题时，可以立刻顶上（万事总会由资源过度的地方流向资源贫瘠的地方，最终再次达到平衡，我们要提早做好准备，才能在资源流动时抓住机会）。
5、重视隐性成本
关注人员和劳动的隐性成本，并将之揭示。比如计算采购成本时要考虑车马费、改进流程时要考虑时效比、给员工安排任务时要考虑机会成本、人员调动要考虑培训/劳保/时间等费用、常加班者要看效率和“务正业”情况，诸如此类，注意“人力资源管辖范畴”和“非人力资源管辖范畴”及二者的边界，定视并寻找其中的视觉盲区，予以揭示。
6、留出闲余
“弱人资型管理”易出错，这往往是因为人与事的安排都是“无缝的”，这就造成了资源和时间的稀缺。而稀缺会占用大脑带宽，降低智力和能力发挥水平。我们“补弱”要在做事时留出闲余，也就是通常说的事缓则圆。思考问题时留出闲余，让更多因素与现有问题发生化学反应，会使事情更快速得到解决；招聘人员时留出闲余，会使人员更换成本更低；排计划时留出冗余度，会缩短实际工期；安全生产上留出闲余，会降低事故率。
总结寄语
整体来看，企业的人力资源管理问题因背景不同，其处理方式也千差万别，用错方法很容易牵一发而动全身，导致其他不良的连带反应。解决问题时，建议先系统学习人资管理知识、广泛阅读成功的企业案例，再从整体层面上进行系统思考，避免孤立看待问题。
管理者想要得到领导赏识、与同事亲近、被下属认同，就需要想人之所想、急人之所需，主动帮助同事及公司解决困难，才能获得广泛地认同和支持。当然，光说不练假把式，学会之后，记得在遇事的情况下用得出来，才是知行合一的真把式。想要进一步了解细节内容，可参照《人力资源管理实操十一讲》。
reference：
参考书籍：《人力资源管理实操十一讲》，丁守海著。
采访对象：丁守海，中国人民大学应用经济学院教授、博士生导师，中国劳动学会常务理事，国家自然科学基金委员会管理科学部评审专家。
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