数字化时代,请注意你的经验和核心竞争力成为陷阱

导读:数字化时代,你要学会有目的地放弃,放弃你过去的经验,放弃你的核心竞争力,放弃你自己认为沾沾自喜的东西,放弃你的一些习惯,甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者的地位。

01 沿着旧地图,一定找不到新大陆

今天的数字化时代与以往最大的不同,就是时间轴变短。企业的寿命、产品的生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度在缩短。

这使我们要清楚知道一件事情,今天任何行业和任何产业之间都出现了「断点」。什么是「断点」?就是任何产业都是一个非连续的概念。也正因它是非连续的,所以我们会看到一个非常有意思的东西,今天大部分商业的底层逻辑发生了改变。

以前的底层逻辑源于工业逻辑,我们认为增长一定是线性的、可预测的。但今天其实是没办法预测的,也就是说,更多的危机你可能是不知道的。

在这种情况下,技术使跨界和增长发生了改变,这种改变就像比尔·盖茨说的那样,我们常常高估了近一两年的变化,却低估了在这个过程中很长的改变。这些改变一旦出现就是突变。

02 底层逻辑变了,一切都要变

1.创造方式和获取方式全变了

正是底层逻辑的改变,让价值创造价值获取的方式变了。

(1)产品

从产品来讲,我们以前关注交易价值,非常在意价格。今天最关注的是使用价值

(2)市场

我们以前关注大众市场,今天是人人市场,即每个人都是市场。

(3)顾客

我们之前关注客户个体价值,今天关注他的群体价值。

(4)行业

我们之前看行业是有边界约束的,今天是跨界协同的。

这就使得我们需要对所有行业的认知做很多调整。如果你不去调整,你就没法跟上。如果你还在用原来的逻辑,就会被淘汰。

2.核心竞争力就是陷阱

我们今天管理中遇到的最大的挑战,就是原有的核心竞争力对我们来说是个陷阱。

我以前带领新希望六和转型,我跟他们讲得最多的一句话就是,我从不担心你们有没有农业经验,因为你们在农业行业中超过30年,但我最担心的是你们不知道明天农业长什么样,如果不知道明天农业长什么样子,就要被淘汰。

在这样一个变化中,商业的本质没变,但交付方式和获取价值的方式变了。在技术帮助下,人们生活变得更加容易,更加美好,如果还守着原有的经验和核心竞争力,这就会是你的陷阱。

这就使得我们必须在管理上重构。重构源于以下两个要素的彻底改变。

第一, 领导者要改变思维模式。你愿不愿意去挑战?这非常关键。

第二, 知识将驱动组织持续成长。你的组织是不是能真正用学习和知识驱动,而不是用资源去做驱动?

3.组织正在变化

传统的组织评价都评价员工的投入、考勤、忠诚等,但新的组织评价不管投入,而是管产出。评价投入不会有创造力,员工只是把这个时间给你,你不知道他的脑袋在哪。但如果评价产出,结果就会反映他是不是真的投入了,这就是一个很大的调整。

传统的组织形式虽然不乱,但是带来的最大风险是僵化和互相依赖,最后没有办法变革和革新。新的组织形式虽然会导致混乱、有压力,但是活力非常好,这是你要接受的。

组织中的管理挑战不仅仅是绩效的完成、目标的实现,还有一个非常大的挑战是驾驭不确定性。如果你的组织不能驾驭不确定性,仅仅完成了绩效指标,你的组织还是有可能被淘汰。

4.员工要有持续的创造力

组织驾驭不确定性的核心,就是员工要有持续的创造力。

老板的创造力我是不担心的,因为你们能成为老板,就是因为你们能不断冒险,不断创新。我最担心的是你们没有在意组织成员的创造力。如果组织成员没有创造力,上面所讲的一系列东西都解决不了。

那么,怎么保证组织成员有创造力?很重要的就是让组织变得有柔性。为什么现在的年轻人不愿意去大企业?就是因为大企业组织的刚性太强了,一定要从底层做起,一定要从一个固定的角色慢慢爬起来,现在年轻人不愿意。

大家记住,没有年轻人的时候,企业就失去了未来,一定要保证年轻人和员工能够真正在企业里持续发展。

5.协同效率决定企业的竞争力

对于企业的竞争力来讲,最大的议题是人力资源企业战略之间的协同效率。也就是你的事情是不是有人去做?创新的东西是不是有人能帮你实现?你的梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式?这就是人力资源跟企业战略之间的协同效率,其实是最关键的。我们要做的非常重要的事情是让员工跟组织之间创造共享平台。

怎么建立一个共享的平台?

第一,把三个价值定位统一。

  • 员工来到你这里到底要干什么?
  • 工作产出的结果到底是什么?
  • 企业获得的价值到底是什么?

我们遇到的最大挑战是员工要的东西和企业要的东西不一致,员工做出来的东西跟企业要的东西不一致,这就没有办法真正建立共享平台,所以这三个价值要一致。

第二,契约

企业跟员工之间都是经济契约关系,此外还应该有两个契约,一个叫心理契约,一个叫社会契约。也就是说,要让员工觉得自己真的爱这个地方,并且在这个地方可以享受到社会各方面的成就,同时还可以在这里让自己生活得很好。只有把这三个契约合起来,才会形成一个真正的共赢模式。

国内做得非常好的就是华为,华为就是两句话,以奋斗者为本,以顾客为中心。然后,它把共享的东西全部设计出来。我们可以看到今天华为的竞争力和全球影响力是完全领先的,为什么做得到?就是契约关系做出来了。

因此,组织管理中最大的变化是从管控转向协同,一定要为员工赋予能量、能力、平台、机会,让更多人有持续的创造力

03 激活组织领导者要以全新角色出现

1.组织管理的三个根本性改变

组织管理中,有三个东西产生了根本的改变:

(1)效率来自于协同而非分工

以前的效率都是来自于分工,但是今天一定是来自于协同,也就是部门之间的墙要打掉,企业跟企业的边界要打破,这来源于协同。

(2)激励价值创造而非考核绩效

如果仅仅是做考核,企业不会有未来,但是如果进行价值创造就可以做得到。

(3)容错的新文化

中国的文化是不能犯错的,但是今天如果想有一个创造力的组织就必须鼓励大家试错,而且必须包容错误。新兴的互联网企业都是试错迭代的。传统的企业就是一旦错了就没机会,这实际上非常可怕。

任正非说,“在华为,把创新做出来的人叫天才,这样的人很少。努力做创新没做出来的,叫人才,这是我们公司需要的。”我觉得有这样一个对人的认识,对创新的认识,这个企业肯定有非常非常强的创造力。你的企业文化是不是具备这种包容性,允许员工试错?

2.激活个体和激活组织

这三个根本性改变就使得我们一定要做两件事情:

(1)把个体激活

我在2015写的一本书《激活个体》里告诉大家,如果我们想激活个体,很重要的就是我们跟个体之间要形成一个共同的价值观,不能只是讲组织的价值观。那么,要形成这个共同的价值观是什么?

就是组织要有新的属性,必须有平台性、开放性、协同性、幸福感,不能只是讲服从,也不能只是讲等级,也不能只谈绩效,更重要的是要有新的能力,这个能力要求有三个最重要的改变:领导者要成为变革的管理者;文化要激活;应该选对的人,不是选能人。

(2)把组织激活

我在2017年写的《激活组织》里告诉大家,一个好的组织要做七项工作,组织就会被激活:打破内部平衡;基于契约的信任;设立新激励授权各级员工;创造可见绩效;合作主体的共生系统;领导者的新角色。

在这里,我只讲最后一个,就是领导者的新角色。

如果想激活一个组织,领导者要以全新的角色出现。

第一,必须是一个布道者。你要给大家很明确的价值观、很明确的选择、很明确的未来指引。现在的信息非常多元,领导者必须是一个布道者,把价值观讲清楚,能够清楚地让员工知道什么是对,什么是错。

第二,成为一个设计者。你的产品要嵌入梦想,你的组织也要嵌入梦想。如果不能把梦想嵌入产品,你没有办法跟年轻人在一起。如果你的组织设计里没有梦想,不提供共同成长的事业平台,你也找不到优秀的人。

第三,学会当伙伴。当伙伴的意思是你要尊重专业性比你强的人,你要学会做被管理者。

这是我们对领导者新角色的要求,如果这三点转不过去,在今天想做一个激活的组织将非常困难。

如果各位想这样做,那就要做两件事情:

第一件事情,你得有目的地放弃。

放弃你过去的经验,放弃你的核心竞争力,放弃你沾沾自喜的东西,放弃你的一些习惯,甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者地位。

第二,你得持续理解外部环境。

外部环境实际上会不断变化。你不要用你的经验去判断,你要融入到这个环境里,可能美好会超出你的预期。

这两点非常关键,要做到这两点还得过三关:

第一关,忘记。忘记已经形成的观念,把自己真正放入一个有价值、有变化、有能力的业务概念中去改变,而且更重要的是不要做预测,因为今天的变化完全无法预测。

第二关,用。借用其他的行业,借用你的业务本身,借用你不懂的东西,跟别人连接、合作、共生。

最后一关,真正懂得学习。

3.在不确定中寻求答案

爱因斯坦在普林斯顿给学生考完试之后,他的助手小心翼翼地问:「博士,你为什么给同一班的同学出的考题跟去年的是一样」?

爱因斯坦说:「答案变了」。

我们今天就是这样,市场还是这个市场,行业还是这个行业,顾客还是这个顾客,你还是你,但是答案变了。

今天要解决两个问题。第一,个体。现在的确是一个英雄辈出的时代,很多年轻人实际上非常强大。第二,一定要集合智慧,我们要让更多的人在一个更强的组织当中发挥作用,才可以应对不确定性和拥有美好的未来。(本文完)

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春暖花开

作者:陈春花,公众号春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),“春暖花开”是管理践行者陈春花的自媒体,内容涵盖最新的管理思想、商业评论、演讲实录、著作连载与人生感悟。