陈春花：引领组织成长，领导者需要承担新角色

发布者：秦当当 2020/07/03 16:39

导读：彼得·德鲁克先生说过：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。”

面对巨变时代的经营环境，领导者必须做出打破思维、打破常规、破除利益阻隔、破除组织刚性的自我超越的变革选择。

在一个需要向自己挑战、不断变革自己的时代，领导者需要有更加重要的引领作用。这个时期的领导者，不仅仅是要担当责任，驱动变革，更重要的是给成员以信心，即便在黑暗之中，也能指明前进的方向。

与传统的领导者角色相比，领导者需要以全新的角色出现：布道者、设计者、伙伴。

1、布道者

布道本是指宣传基督教的教义，布道者就是布道的人。美国政治活动家和政治学家亨利·基辛格说：“领袖的任务就是带领人们从所在之处到达他们从未到达之处。他做了一个远大的决策，树立了一个宏大的愿景，他还要把他的决策和愿景一一分享给他人，让他人了解到他所做的事业有多么伟大。因此，他选择了一条捷径，那就是通过‘布道’和分享去教育他们。”

可见，领导者在经营和管理活动中，通过布道，有效传播思想的火种、变革的“基因”，吸引成员的心理能量，对于组织的成功、变革的成功多么重要。

当企业处于一个巨变的时代，组织成员无论是个体行为，还是团体行为都需要适应环境变化而做出调整，领导者所做的，就是要让员工的行为与企业目标、组织系统和企业文化有效结合，让员工在企业中发挥能动作用，实现组织的战略目标。

领导者“布道”就是向员工传递组织所面临的紧迫性、必要性，同时培养员工自我超越的理念，激发员工自我改变的积极性和主动性。通过“布道”，在每个员工的心中播种自我超越的“种子”，影响员工的思想意识、价值观念，才能维持企业在一个巨变环境下所需要的向心力。

美国前总统吉米·卡特说：“时刻记住自己有多强大，不要忘记个人的力量能起多大的作用。牢记，这个可能改变世界，改变社区，改变家庭，改变你自己。”

处于巨变时代的领导者必须具有通过“布道”激励追随者和下属的领袖魅力，确切地说，领导者通过布道使下属“自动自发”地产生改变自己、改变社群、改变组织、改变社区的强烈动机和积极行动。

福特汽车创始人亨利·福特，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿，苹果创始人乔布斯，华为创始人任正非，阿里巴巴创始人马云等，都属于这种通过“布道”变革而影响追随者和社会大众来改变自己命运、改变组织和社会进程的魅力型变革领导。

在这样一个创新层出不穷，信息极度扩散，变革随处可见的时代，需要这种能够通过生动语言、案例故事、愿景理念、行动指引、潜能识别的魅力型领导。

他们除了不断自身变革，打破惯性和常规之外，还需要根据经营环境的各种变化向员工和客户传递变革思想，这种“布道变革”本身就成为领导者工作的一部分。

2、设计者

选择“设计者”这个词来诠释领导者新角色，是因为现今的领导者不仅要有战略洞察力、理解消费者与人性需求的能力，而且要能够把这一切转化为商业模式、产品、组织制度。

因此，作为“设计者”的领导者，需要设计商业模式，设计产品，设计组织制度。换句话说，“设计”这个词，不仅仅包括产品，而且包括整个公司的价值理念。它包括公司所能够提供的体验的各个方面，无论是有形的还是无形的。

推荐大家看舒尔茨的《将心注入》和《一路向前》，因为通过这两本书，我们可以全面理解星巴克的设计理念。“我们确立了‘第三场所’（third Place）的身份，”星巴克人会这样告诉你。他们确信有了自己的特色——为人们“设计”了一个生活中的“第三场所”，这个场所既不是工作单位，也不是家，而是顾客可以在星巴克寻求避风港的地方。

我自己很喜欢宜家(IKEA)。宜家总是透过卖场布置和空间陈列，将商品展现出来，让消费者感受：“我家如果变这样，该有多好”。1976年，宜家成立30年的时候，创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）发表了《一个家具商的誓约》，其中提到：“真正的宜家精神，是由我们的热忱、我们持之以恒的创新精神、我们的成本意识、我们承担责任和乐于助人的愿望、我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”

“为大众创造更美好的日常生活”这一价值追求就是宜家明确的“设计”理念，并被传递到消费者的体验中。

正如这两家公司一样，一些优秀的企业用心去“设计”自己的商业模式，用心去设计自己的产品，并让顾客真正体验到。这些公司的领导者，拥有明确价值理念，与顾客真正在一起，并通过商业模式或者产品让顾客感知到或者触摸到。

在把“设计”导向深入到企业组织制度里面，华为是一个典型的例子。任正非曾经明确阐释过华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但是这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度和规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。

华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量，任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。所以人们在分析华为成功的机理的时候，华为人的解释是：核心原因是三点：制度与流程，人才，文化。