你能扛多大责,就能赚多大钱

作者 / 刘润

组织就是一辆车。组织有不同的角色,车有不同的部件。

每个角色和部件,都承担不同的责任

有的人是车轮,有的人是发动机,有的人是方向盘。

责任不同,前景不同。

你能扛多大责,就能赚多大钱。

1、车轮:完成任务的责任

车要往前跑,主要靠车轮。

车轮,是车子能往前的核心力量。

车轮,就是公司里的核心员工

车轮的责任是什么?

出色的完成任务。

交到手里的活,按照预期完成,没有意外。

老板说,这个方案下周一前给我。

下周一,就是ddl(Deadline)。但是,ddl只是最低最低的要求。

所以,千万不要等到周日晚上23点59分才交。

老板的预期,不是在ddl前十万火急,在ddl最后1分钟解除担心。

老板也会很害怕。

说下周一前交,最好在周五下班前就交。如果严格自我要求,甚至周三就交。

有人会说风凉话,甚至说你傻。

但是,多出来的提前量,是为了让人放心,也是为了能有更多时间修改磨合。

车轮,要耐磨。要抓地力强。要能承载压力。

要靠谱。

组织中,还有一类车轮,非常特别:

备胎。

他们是沙丁鱼群中的鲶鱼,是球场下的板凳队员,是公司里随时准备冲上重要岗位的人。

他们是管培生,是轮岗员工,是某些重要业务的接班人。

备胎,怎么转正

多做事。

在自己还是级别5的时候,提前去做级别6的事情。

付出更多时间,付出更多精力,付出更多结果,让老板意识到以后把你放在更高的位置没有风险

这样,当空出级别6或者有更合适的职位,你会成为第一选择。

上升的路径,是被“追认”的,而不是一直说,相信我,相信我。

当你能把事情做好,大家自然会相信你。

车轮,就是那些关键岗位上的关键员工,能出色完成任务。

油门一踩能冲,刹车一踩能停。不会飞走,不会爆胎。

2、发动机:驱动事情做好的责任

发动机的价格,远远大于四个车轮之和。

因为发动机有真正的核心技术,难以模仿和替代。

发动机,就是公司里的管理者

为什么管理者会更值钱?

因为他们要驱动事情做好(drive)。要为车子前行提供澎湃而稳定的动力。

车轮是交到手里的活能做好。

发动机,是确保事情做好。怎么做,不知道,但就是要想办法做好。

再直接一点:能扛事儿。

很多人是扛不住事儿的。打仗要堵枪眼了,不敢第一个冲上去,反而当了逃兵。

事做砸了?这是实习生干的。项目黄了?手下办事不力。

这不是发动机。发动机不能熄火的。

一副沉甸甸的担子,能不能扛?

担子里面,装着外部环境的复杂,内部资源的限制,装着敌人的邪恶和狡猾,也装着你的能力权力

这副担子就压在肩上,能不能扛?

想成为优秀的管理者,一条业务线的负责人,一名总监,甚至一名CEO,要能扛得住事儿。

我还在微软工作的时候,有一次去旁听大中华区CEO,和微软全球CEO鲍尔默电话会议

那次会议,听得我一身冷汗。

两个CEO,竟然在电话里面来回互相“攻击”。一个说你的观点没有任何思考,一个说你的看法充满问题。

两个人都想顺着电话线去掐死对方,如果见面,可能还会大干一架。

我第一次见识到,为了把事情做好,为了团队目标,为了公司的业务,可以争论得如此激烈。

更多的时候,我们都是“老板你说什么是什么。”

老板说,明白了吗?明白。有问题吗?没人举手。知道怎么做了吗?没人点头,也没人摇头。

等到会议结束,谁爱干谁干。我没说干,也没说不干。再说。

这不是合格的发动机。不是好的管理者

如果车子装的是这样的发动机,可以换掉。如果公司里面是这样的管理者,可以干掉。

3、方向盘:承担无人兜底的责任

车子一直拼命往前跑,但是,往哪里跑?

方向盘轻轻一转,车子可能驶向平原,也可能奔向悬崖。

方向盘,是那些真正的创业者企业家

他们做的最重要的事情,是决策

决策水平的高低,决定公司的生死。而决策后的结果,只能由他们一人承担。没有人敢给他们兜底,也没有人能给他们兜底。

你是一家传统零售企业的掌门人,线下每年收入300亿。2年前,你下令成立电商部,今年做到3个亿。

电商总经理和你说,老板,我预计明年能做到6个亿。但是,我们会顺便干掉原来线下的300亿。

要不要转型?要不要继续做?

这个决策,只有方向盘能做。

所以,方向盘们要有决策的智慧,更要有决策的勇气。

那么,如何提高决策的质量

拼命学习。

越是优秀的人,越是努力学习。

他们会去参访,从最佳实践中得到参考;他们会去读书,从最新理论中得到启发;他们会去调研,从最真实的结果中得到反馈。

这些人有一个共性:多维度思考。

他们知道三张财务报表,从财务的角度判断,企业应该是救命,治病,还是养生。

他们知道产品底层逻辑,产品应该满足用户的功能,体验,还是个性

他们知道销售的复杂性,C端的静销力,B端的流程性,这是两套完全不同的打法和逻辑。

他们知道技术成熟度需求到底能不能被满足,能满足多少,技术可以支持企业发展多大的边界。

为了能够做出高质量的决策,大量学习,深度思考。

这些人还有一个共性:谦逊。

一个年收入几十亿的企业家,不断对顾问说:我向您汇报一下。

为了能得到更好的建议,把这句话说出口,很不容易。

那什么又是决策的勇气?

转动方向盘前,要大量思考;转动方向盘后,还要承担无人兜底的责任

因为在企业中,常常没有“完美”的决定,甚至都没有“最好”的决定。

决策做完了,但是结果呢?不知道。

IBM转型时,几个月内裁掉员工几万人。“裁员几万人”,纸面上轻描淡写的几个字,背后是无尽的纠结和心痛。

当然,还有数不尽的质疑和谩骂。

后来大家知道,IBM赌对了,新生为第二个IBM。

但是,万一错了呢?

裁员的做法,会不会被骂成最大的败笔?

人们只看到凤凰涅磐的辉煌,却忘记了浴火重生的悲壮。

一把手拍板那一下,要有能微笑着打针的淡然,又要有壮士断腕的勇气。

因为公司是一台精密的仪器,是一个复杂的系统,有着无数的妥协和平衡。

每一个在运动会上卖过零食的同学,都觉得自己有商人的基因;每个学生会干部,都觉得自己洞悉管理之道;每个玩王者荣耀的人,都觉得自己有雄韬伟略;每个失过恋的女孩,都觉得自己看透人心。

其实每个真正做决策的人,都不敢随便做一个决定。

这个决定,也许不被理解,也许错了,也许会车毁人亡。

但不管如何,都必须承担所有的责任

需要智慧,更需要勇气。

最后的话

为什么人与人之间的差距会这么大?

因为角色不同,承担的责任不同。

你能担多大责,就能赚多大钱。

或者说,你愿意担多大责,就有机会赚多大钱。然后,拼命提升,往想成为的自己努力。

问问自己:

你是车轮,还是发动机,还是方向盘?

你想成为车轮,还是发动机,还是方向盘?

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者简介:刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。

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