如何表达负面意见:给管理者的3个沟通心法

作者 / 刘 润

有读者问我:润总,年底了,绩效考核应该如何跟员工沟通呢?有的员工绩效并不好,怎么沟通才更能让他接受

这是管理中一个非常典型的问题。

和员工沟通时,赞美的话很容易讲出口,怎么说对方都高兴。

可是,批评的话就很难讲出口了。

很多管理者为了避免冲突,在评价员工做得不好的地方时,非常委婉、层层包装,以至于员工根本听不出来领导在批评他。

员工把糖衣吃了,但是完全没有看见炮弹。

怎么办?

我给你三个建议。

01 第一个建议,叫做只评价事,不评价人。

我举个例子。

你觉得员工没有团队合作精神

如果你直接说:“我觉得你没有团队合作精神。”

这就是在评价人。

而如果你说:“在这件事情上,我没有看到团队合作精神的体现。”

这就叫做评价事。

“我觉得你工作不积极。”

这是评价人。

“我没有在这个十万火急的项目上,看到你积极的表现。”

这是评价事。

评价人和评价事,有什么区别?

你觉得员工没有团队合作精神,但真的是这样吗?

也许员工自己并不这么觉得。

在另外一件事上他明明表现得非常有团队合作精神。

所以,你不能定性地说他就是一个没有团队合作精神的人。

你只能说,在某一件事情上,他表现得,或者说至少在你看来,团队合作精神还不够。

每个人对自己都是认可的,如果你否定对方这个人,那么势必会受到对方的抵触。

所以记住,在向员工传递负面反馈的时候:

要评价事,而不评价人。

永远不要假设人是错的,而要假设人是对的,只不过是事儿错了。

在年底给员工打分的时候也是同样。

绩效考核的分数是评价谁的?

不是评价员工这个人,而是评价员工在一整年所做的事。

02 第二个建议,叫做谈自己的感受,不谈对方的动机

什么意思?

我举个例子。

你觉得有一个同事做事总是针对你。

那你怎么跟他沟通呢?

说“你开会的时候故意挑我的错,你是在针对我吗?”

这么说,就是在谈他的动机。

当你一旦对他的动机产生质疑,其实就相当于你在质疑他这个人。

你会马上把对方变成你的敌人。

那怎么办?

你可以说:“我感觉我被针对了。”

这就叫做谈自己的感受。

“我感觉我被针对了”和“你是不是在针对我”,看上去好像差不多啊,难道不是一个意思吗?

区别很大。

当你谈别人的动机时,是没有证据的。

你说对方针对你,但只有他自己知道他到底有没有针对你。

你就算拿出100件事证明对方在针对你,他依然可以否认说“我没有针对你”。

所以,质疑别人的动机,是没有意义的。

而你反过来说,我感觉我被针对了,这就不一样了。

你的感觉是无法被反驳的。

你表达出了你的感觉,大家就可以以此为依据继续讨论。

对方会问,你为什么会有这种感觉呢?我并没有针对你呀。

你说,上次你在公开场合指出我的错误,你明明可以私下跟我说的,为什么要公开说呢?你这样让我很难下台,所以我感觉你在针对我。

对方就会接着解释,我当时不是针对你,我对每个人都是这样的,因为我的职责就是指出风险所在,而且在会议上指出来是最高效的,大家可以及时讨论应对的策略。

你看,这样误会就慢慢被解开了。

你表达你的感受,其实是在表达另外一种可能性:

在他没有针对你的时候,你却感觉被针对了,那中间一定有什么误会,我们要允许这个误会的存在。

那么接下来,就是要解决这个误会,而不是解决某个人。

同样的道理,在年底绩效沟通的时候,你觉得小王做事不积极,工作不在状态,你应该怎么表达呢?

“我感觉你最近情绪比较低落,是出了什么事吗,我可以怎么帮助你?”

记住:谈自己的感受,不谈对方的动机

03

那么,如果对方真的动机不纯,在用恶意指行为,对我不利,我该怎么办?

去当面对峙吗?说你为什么伤害我?你是故意的?还抵赖?我有证据

这样可以吗?

可以。

但这是“低级”的做法。

这样的做法,也许能制止、停止他对你的不利和伤害,但从此你就多了一个敌人。

没有人会认为自己是坏人。

就算他做的是坏事,他也一定为自己找到了好理由。

你戳穿他,他也一定会从内心的认知协调出发,把你当成了坏人。

这样,他才能睡着觉。

这种“坏人记仇”的故事,被拍成了无数电影。

“高级”的人,不会这么做。

高级的人知道,我绝不能攻击你的动机。

一旦攻击了,甚至你大获全胜了,你就引爆了一个定时炸弹。

高级的人,会这么沟通

注意到你最近做了件什么、什么事(行为),我知道你是出于好意(动机),我看出来了,你还瞒着我,我非常感激,谢谢。

虽然这份好意,没有真的起作用,甚至对我有些不好的影响,但是我还是很感激。

如果你能那么做、那么做,就更好了。

但不管怎样,谢谢你。

坚持说,坚持说,对方也会以为,自己做这件事,就是出于善意,自己是好人(这是关键)。

然后同样出于认知协调的原因,他会修改自己的行为,让自己做的事情符合这个善意的动机

这样,他才能睡着觉。

这就是高级的做法。

你说对方是坏人,对方就会变成坏人;你说对方是好人,对方就会变成好人。

听上去很神奇,但这就是“认知协调”的力量。

利用认知协调改变人,是“高级”的打法。

同样的道理,在跟员工沟通的时候,就算员工真的做事不积极,你也不能说出来,把这个事情坐实。

而是不断地跟他说:

我觉得你是一个特别积极,特别为集体着想的人,但是在这件事上面没有表现出来,到底是哪里出了问题呢?

你是一个特别有实力的人,但是在这件事情上我们没有看到你的实力,一定是中间哪里出了问题。

他就会觉得,没错,我确实是一个积极的人,我确实是一个为集体着想的人,我确实是一个有实力的人,然后想办法来证明自己就是如此。

这就是高级的做法,通过认知协调来改变员工的行为。

最后的话

今天,我跟你聊了3个沟通心法:

1、只评价事,不评价人。

2、谈自己的感受,不谈对方的动机

3、利用认知协调改变人。

这3条心法,不仅能用在与员工的沟通中,也能用在日常沟通的方方面面。

希望能给你一点启发。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者简介:刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。

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